中國從2001年底加入WTO之后，超過美國，成為全球最大外商投資國家。由此，中國企業之間的競爭格局已發生了如下質的變化：
中國的市場競爭已經全球化；
市場份額的競爭，已經變為上市速度的競爭；
投資資本的競爭，已經變為獲得人力資本優勢的競爭；
產品性能之間的競爭，已經變為快速配送能力之間的競爭；
企業與企業之間的競爭，已變為供應鏈與供應鏈之間的競爭；
產品品種和質量之間的競爭，已變為品牌、增值能力和商業模式之間的競爭。
在這種情況下，對整個制造運營進行監控、降低庫存、簡化縮短供應鏈以加快供應速度、提供更好的產品服務，已成為中國企業的當務之急。
2004年，埃森哲管理在線與斯坦福大學聯合進行了一項全球性調查，研究各行業里的領先企業，是如何利用自己的供應鏈優勢，將競爭對手遠遠拋在身后的。該調查從全球最大的3,000家企業中，抽出636家作為樣本，進行數據分析，結果顯示，供應鏈管理能對企業的市場價值產生顯著的影響。
2，供應鏈到底是怎么一回事？
我們舉例說明：全球每2個電腦鼠標中就有1個是在蘇州生產的。總部位于美國加州的瑞士與美國合資企業羅技國際集團在蘇州的工廠，每年向美國出口2000萬只旺達（WANDA）牌無線鼠標，該鼠標在美國的零售價格是40美元。其中，
l 羅技拿走了8美元（占零售價的20％）；
l 批發商和零售商拿走了15美元（占零售價的37.5％）；
l 零配件供應商（如摩托羅拉等）拿走了14美元（占零售價的35％）；
l 剩下的3美元（只占7.5％）歸蘇州廠，用來支付4000名員工工資及采購、運輸和其他管理費用。
而羅技在加州的450位銷售人員的收入總額，遠遠超過了蘇州廠4000名中國員工的總收入！
我們不妨再來看先后四次被寫入哈佛商學院教學案例并受到《哈佛商業評論》和《經濟學家》高度贊賞的的香港利豐集團的“軟三元”：出廠價一元的產品，零售價要四元，其中三元錢是“看不見的收入” = “軟三元”。領先的企業必須學會在這三元差價中贏利而不是去壓供應廠家的價格。
可見，如今的企業要想做強，還必須是啞鈴型的，即重研發和營銷，盡量外包利潤微薄的加工生產活動，而不能仍停留于傳統的橄欖型，即重加工生產，輕研發創新與市場營銷。就是臺灣宏基集團創始人施振榮先生早在1992年所說的“微笑曲線”。
3，什么是供應鏈的“三流合一”？
我認為供應鏈就是三流合一，即信息流、物流和資金流的整合。其中，訂單及其相關信息流是企業前進的“發動機”，物流是嫁接信息流和資金流的“橋梁”，資金流是企業這個有機體的“心臟”。這三個流，只有無縫銜接，才能形成一條有效率和有效益的供應鏈。三流合一的結果是企業市場競爭力的增強。
4，什么是供應鏈的“三大支柱”？
我認為供應鏈的三大支柱就是客戶關系管理、ERP和供應商關系管理。客戶關系管理帶來了訂單信息流，供應商關系管理打造了供應鏈的根基，ERP則是組織日常運作的基礎平臺。三者統一，促進了供應鏈的三流合一。
5，什么是供應鏈的“多邊共贏”？
我認為供應鏈的價值在于多邊共贏，即滿足了物料供應商乃至供應商的供應商、外協加工廠、注重研發和營銷的品牌組裝廠商、批發或貿易商、零售商、消費者和其他第三方服務商等等供應鏈上所有相關節點企業的利益。正所謂“財聚則民散，才散則民聚”。任何一條供應鏈，也不論誰為鏈主，只有多邊共贏，才有市場競爭力。
6，供應鏈該如何增值？
我認為最直接的途徑，莫過于最大限度地減免非增值環節，始終堅持不斷培育和強化自己核心競爭力，而將非核心業務外包給專業者，建立自己的衛星供應團隊，來與競爭對手進行”竟合” ( 在相互競爭的同時謀求一切合作的可能，在彼此合作過程中，也開展適度的競爭，以激活創新 )，盡力成為注重研發和營銷的全球供應鏈的“鏈主”。
7，怎樣才能成為供應鏈鏈主？
我認為要成為供應鏈鏈主，要么像華為一樣，有自己的核心技術和研發隊伍，要是沒有，也像華為一樣有其全球的廣泛合作關系和對口的銷售網絡，更不用說像世界500強企業那樣，成為行業標準的制定者，以強勢品牌多年走在全球供應鏈的風口浪尖上，真正體現出領頭雁的創新和冒險精神，充分發揮企業最寶貴的資源－企業家精神。
8，如何與供應商高效聯盟？
與供應商有效聯盟，我始終認為先得堅持一個原則，那就是誠信原則。“民無信不立”，沒有誠信，就不可能有供應商的有效聯盟，也就沒有供應鏈的凝聚力可言，更沒有什么競爭優勢了。因為，供應鏈的價值體現在整體優勢大于局部優勢之和，整體優勢就是與各類供應商的有效聯盟，實現多邊共贏。
9，怎樣提高供應鏈整體效率？
我認為首先要確保信息在整條供應鏈上的及時、準確和完整共享，而要做到這一點，必須借助于像ERP和互聯網這樣的信息技術手段和實施工具。（制造業可能還要借用PDM/產品數據管理系統，零售業借用在線庫存分析系統）盡管這些只是工具，永遠無法替代人的智慧，但“功欲善其事，必先利其器”。這是提高供應鏈整體效率的必經之路。
10，如何打造一條具備全球競爭力的供應鏈？
我認為至少要做到如下四點：
（1）決策過程中，始終要非常重視供應環節的意見；
（2）負責管理供應環節的多半是副總裁級別的高級經理人；
（3）注重通過降低供應鏈上的庫存量，來通過供應管理的效率；
（4）積極利用新興網絡技術，對整條供應鏈實現電子化與全球化管理。
浙公網安備 33010802003509號
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