有人發現質量管理實踐中存在著這樣的經驗規律，在眾多影響組織成敗的因素中，起決定性作用的往往是少數，而起輔助作用的因素則占多數，這被稱為“關鍵少數、一般多數”法則，按習慣簡稱“80／20法則”。

　　根據“80／20法則”，在管理過程中似乎只要花大力氣抓住了那些舉足輕中國質量新聞網重的少數關鍵因素，花少量精力關注那些多數一般因素，則就可以事半功倍。而實際上，運用“80／20法則”有其嚴格的前提假設，離開這些假設來談論該法則的普遍適用性，無疑會導出十分荒謬的結論。

　　第一，假設具備事前判斷關鍵與非關鍵事務所需的各種信息，否則就無法有效區別關鍵少數與一般多數。對于這一關于信息可獲性的假設，實際上是有疑問的。“80／20法則”常常出現在復雜系統中，在影響這種系統運行的各因素之間，不存在機械的單向線性因果關系，而存在有機的多向非線性互動關系。這就意味著，存在“80／20法則”的系統中，由于受到復雜多因素的作用，各因素間的因果關系不可預知，會出現諸如混沌理論所說的“蝴蝶效應”等情況。既然如此，管理作為這樣的復雜系統，如果無法事先確定哪些是少數關鍵因素，也就不可能提出操作對策。

　　第二，假設所找到的關鍵事務或環節等是可調控的，即“80／20法則”所涉及的關鍵因素是人類群體理性選擇的結果，它是一種人類決策可改變、可利用的規律。否則，如果找出的關鍵因素是非管理者及企業力量所能改變的，硬要試圖違背理性去加以改變，這正如頭撞南墻，雞蛋碰石頭，還認為只要堅持，一定可以成功，顯然會成為笑話，其結果只會以失敗而告終。從這個角度看，除非管理環境在其存在方式、發展趨勢、運行模式、因果關系等方面的變化具有一定的可預見、可調控的特性，否則“80／20法則”就只有解釋性，而不具預測性，對管理者來說等于無效！

　　第三，假設少數關鍵要素與多數一般要素這兩者之間互為獨立不相關。事實上，在管理系統中，關鍵少數與一般多數之間往往存在著雙向互動的相關性。因此，用對有機系統進行肢解的方式來獲取所謂的關鍵因素，而把其余的部分均歸為所謂的一般因素，這種做法非?；闹嚒摽吹剑殡S著肢解的進行，管理系統中原有的因素的關鍵與非關鍵的性質必將發生變化，這會破壞“80／20法則”所說的努力與結果不平衡律。更何況，如果結果不平衡是一種不可改變的自然狀態，那就更不可能通過抓重點式的人為努力而使其變成平衡。

　　在上述三個前提假設不符合的情形中，如果盲目使用“80／20法則”，試圖據此調整工作重點，實現提高管理效率與效益之目的，其最終結果完全有可能掉進管理者自掘的陷阱之中。例如：從顧客關系管理看，如果企業歷史數據表明，20％的客戶提供80％的盈利，而其余80％的客戶提供20％的盈利，就片面地認為從提高企業運行效率的角度考慮，只要集中精力抓住最盈利的20％客戶，即使忽視其余的80％客戶也無損于大局。這顯然是有問題的。首先，對許多企業來說，如飯店餐飲、旅游景點、規模經營業務等，實際上一旦失去了80％客戶的人氣氛圍支撐，可能其余20％客戶也不復存在。第二，客戶的關鍵與非關鍵是動態變化的，過去的關鍵客戶并不一定意味著是未來的關鍵客戶，更何況這種變化可能會受到企業行為的影響，這意味著事先人為劃分關鍵與非關鍵，可能反而不利于企業對于實際存在但無法識別的潛在20％關鍵客戶的開拓。

　　再例如：在一個關鍵與非關鍵因素之間存在著互動、互賴關系的復雜系統中，即使表面上也存在類似“80／20法則”所描述的現象，但卻不能據此進行管理調控。在這種系統中，存在著類似交通系統的連通器原理的作用，盡管不同的道路有著不同的車流通過能力，似乎可以據此劃分出關鍵與非關鍵道路，但在整個系統基本上滿負荷運行的情況下，任何一個交通節點的受阻都有可能導致整個系統的癱瘓。這意味著，在這樣的管理瓶頸會隨機生發、迅速傳遞、動態蔓延的變化系統中，實際上所體現的法則是管理無小事、處處是關鍵，此時對企業來說關鍵可能是一種動態快速響應能力。

　　現實中常見的銷售人員業績貢獻的分布尤為符合“80／20法則”描述的情況。例如：某汽車銷售公司的老總在談及此事，發現實際上成功的銷售人員得到了更多的內部支持機會，這就是每當有新客戶找到公司老總、副總或其他非銷售人員，表示了自己準備購車的愿望時，他們往往傾向于將新客戶介紹給優秀業務員，這在無形中卻增加了他們的鍛煉機會，使其成為關鍵的20％。從公司的角度看，這實際上是一種長短期權衡選擇，它以犧牲普通業務員長期鍛煉機會為代價，換取公司短期銷售成功率的提升！另外，考慮到人與人之間的關鍵與非關鍵差距的存在，才有可能產生心理動力，一旦公司只留下其中的關鍵業務員，而將其余的非關鍵業務員淘汰，可能會發現隨著參照對象的消失，留下的20％關鍵業務員，在積極性、主動性、自我感覺、最終業績等方面，均難以維持原先所能達到的水準。

　　根據以上討論，關于“80／20法則”，在使用中必須注意這樣兩點，其一，要以符合一定的前提假設為先決條件。例如：當企業面對無知或信息不完全的情況時，通常很難確定關鍵環節，此時即使存在關鍵環節，亦只能全面試探，否則將會遺漏真正的關鍵工作。確定關鍵因素所依據的往往是某一時點、斷面或過去的數據，考慮關鍵與非關鍵要素的動態變化，以這些數據指導未來調控往往不太適用。其二，將20％與80％看成是一個整體。在戰場上有“一將成名萬骨枯”之說，在管理中關鍵的20％可能是在非關鍵的80％滋養下才成功的。所以，更為合適的做法也許是，在重視20％關鍵工作的同時關注80％非關鍵工作，在保持關鍵與非關鍵的差異張力的前提下提升整個系統的水平，也就是從20％入手，帶動其余的80％，這才是整體協同發展之道。