得克薩斯奧斯丁戴爾旗艦工廠的日班經理Shayne Myhand要做許多的陪護工作。他一天要接待四五撥公司的高層或者中層巡視官員，這些官員來此的目的是為了保證這家裝配工廠更有效率的運轉。
　　31歲的Myhand每次都走同樣的巡視道路，最后他會進入顯示器車間，在這里，他會摸一摸墻上那枚已經不太光鮮的木制紀念章，那是為了紀念1991年最后三個月，戴爾的個人電腦產量突破49269臺而設立的。他說："供應高峰時，我們將超過這一數字。"說這話時，Myhand臉上帶著微笑。Myhand對來訪者說，即使在目前的圣誕節時期，一個上午9時達到工廠的訂單，他們也能夠保證在下午1時讓它完成上路。
　　在戴爾這家世界最大的電腦生產公司之中，企業官員們用Alfred Kinsey勞動強度理論去研究自己的組裝流水線。戴爾用視頻設備將工作小組的每個組裝步驟錄像下來，然后看有沒有多余或者浪費的步驟。戴爾工作流程設計師甚至令一件產品不出現一顆多余的螺絲釘，因為，一顆螺絲釘的出現將浪費一臺機器大約4秒鐘的裝配時間。
　　在戴爾，最能干的工人稱為"熟練工"，他們的工作步驟將被攝像機錄下來，然后供其它工人學習。
　　這套流程非常的嚴格，但在美國的經濟學家，政客都在為美國的制造業前途，中國作為世界工廠地位崛起擔憂的時候，戴爾的舉動并不是多余的。這種流程有助于建立起一套標準。Needham & Company公司的分析師Charles R. Wolf說："當每個人都在熱衷于外包的時候，戴爾繼續在美國進行生產工作，因為，過去的20年，戴爾已經積累了相當精細的經驗，他們知道如何廉價，智能的進行生產。在制造方面，戴爾確實處于21世紀的先進水平。"
　　在美國，除了戴爾，沒有哪家電腦廠商進行生產。很久之前，戴爾的頭號對手，惠普公司就已經將電腦組裝工作外包至第三方，這些廠家多位于亞洲。隨后，世界頭號PC廠商IBM也這么干了。IBM 1981年創造了PC市場，本月，IBM宣布將自己的PC部門賣給中國計算機巨頭聯想公司。戴爾創始人兼主席Michael Dell說："我們的競爭對手已經久不親自生產電腦了。"
　　戴爾正相反，他們在美國擁有三家組裝工廠，其中兩家位于奧斯丁，另外一家在納什維爾。戴爾的每家組裝廠的面積都足有6個足球場那么大。上個月，戴爾宣布，他們將開設第四家工廠，據悉，第四家工廠的規模比前三家大兩倍。戴爾還在積極謀劃第五家工廠。戴爾的首席執行官Kevin Rollins上周三表示，戴爾所有面向美國市場的電腦將在美國境內生產。戴爾筆記本電腦由海外進行組裝。
　　戴爾加大美國的生產力度并不是出于愛國。戴爾的官員透露，他們此舉是建立在理性分析的基礎之上的。他們認為，讓計算機設備更貼近用戶將更有效率。
　　許多分析師對IBM出售個人電腦業務的一個疑問是，位于北京的聯想如何在中國以外的地方同戴爾進行較量，這些分析師認為，戴爾可以將自己的產品成本控制得相當的低。
　　戴爾1998年已經在中國廈門開設了一家工廠，但這家工廠的產品主要銷售給亞洲地區的用戶。同樣的，戴爾在愛爾蘭工廠生產的產品也主要售往歐洲市場。本月，戴爾宣布，他們可能在歐洲開設第二家工廠。
　　在另外一個方面，戴爾也是逆世界潮流而動。當越來越多的美國公司將呼叫中心外包給印度，戴爾卻宣布，將在美國的俄克拉荷馬開設新的客戶服務機構。今年初，戴爾在加拿大的Edmonton開設了一家呼叫中心。
　　戴爾專門負責制造的官員Dick Hunter說："我總是對員工們說，我們在進行成本的賽跑，如果我們在和亞洲等地廠商的成本賽跑鐘落敗的話，我們自己的安全久會有危險了。"
　　自從Michael Dell 1984年開設戴爾公司以來，這家公司通過取消中間商，電話或者互聯網直銷等手段向顧客銷售低廉的個人電腦。但戴爾能夠繼續保持低價電腦市場的一個最主要原因是，戴爾總是想方設法去節省每一分錢。戴爾也許不是我們這個時代的亨利福特，但它一定是高科技行業的沃爾瑪。
　　今年，戴爾的目標是提高30%的產量，Myhand表示，他們對這一目標很有信心。
　　毫無意外，戴爾工廠是那些尊崇杜絕浪費觀念人士的天堂。Needham & Company公司的Wolf說，他參觀完戴爾工廠后的感受是"震驚與敬畏".
　　2000年，當戴爾這家工廠才開工的時候，工廠里面的設備沒有超過10英尺高的，4年之后，這家工廠滿是三層傳送帶，40英尺的設備到處都是，成百的員工遍布于流水線旁。當機器組裝完畢，傳送帶會將它們運送至發貨區域，在這里，電腦被裝箱，運輸。大型卡車每30分鐘會滿載著戴爾電腦離開。
　　10幾年前，戴爾會有大約30天的部件庫存期，象外殼，主板，英特爾的處理器等等部件，而現在，戴爾的奧斯丁工廠再沒有任何的庫房，戴爾要求供貨商在90分鐘之內能夠提供8至10天的部件供應，事實上，戴爾48支卡車運輸車隊就是它的庫房。Myhand說："如果送貨的卡車晚來4分鐘，那么我們的整個生產線就會停下來等待。"
　　從技術角度講，庫存最小化極大的節省了戴爾的成本，這還意味著，當戴爾進行產品型號轉型時，他們不需要對舊部件進行消化。
　　這種模式卻給戴爾的供應商帶來了巨大的負擔，有人將戴爾比成是沃爾瑪，雖然它的采購量巨大，但供貨商卻失去了價格，條件以及送貨等商量余地。
　　雖然涉足打印機業務的時間還不長，但戴爾這方面的成績卻令人刮目相看，IDC的數字顯示，今年的前9個月，戴爾已經占領了噴墨打印機銷售市場13%的份額。
　　10月，戴爾又推出了42英寸高清晰等離子電視，其售價大約為2千美元，比其它競爭對手的產品價格要低。
　　研發是戴爾保持成本的一個途徑。戴爾將2%的收入投入研發之中，這一數字遠遠低于其競爭對手。戴爾創新的重點主要集中在產品如何生產，包裝以及如何進行市場營銷，而不是在產品本身的改進上面。Rollins說，戴爾的競爭對手花收入的5%到6%在研發上面，但戴爾的研發模式與眾不同。