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    劉小明:劉小明-輕資產管理供應鏈
    2016-01-20 6007

    劉小明-輕資產管理供應鏈

    重資產的生產制造投資回報低,這是個全球現象。這是為什么最近幾十年來,很多跨國企業一直在外包制造,走輕資產經營的路。這為本土企業創造了機會,也讓中國制造成為我們的競爭優勢。

     

        但是,再好的東西,如果吃得太多也不好。隨著資本投入的邊際效益遞減,本土企業,特別是制造業,主要依賴重資產來推動增長,結果是在重資產的泥坑里越陷越深。比如“2014年中國制造業企業500強的利潤率僅為2.7%,遠低于世界制造業的利潤率,連續第三年下滑,并創下2009年以來的最低水平”(張澄,《中國大企業“虛胖”制造業500強利潤率創6年新低》,華爾街見聞)。這些年來房地產火爆,正是印證了生產制造業的低迷:制造業的回報低,資本就流入房地產市場,導致房地產價格飆升。

     

      本土企業中,領先者如海爾已經清楚地意識到這點,并在采取行動。海爾幾年前就開始轉型,力圖把資源投放到“微笑曲線”的兩端(研發與市場),外包投資回報低的生產制造。這是個巨大的轉變。

     

      對于海爾的“去制造化”,外界的質疑聲不斷。比如“核心技術專利優勢、產品品質把控能力、品牌附加值等方面都不足的海爾,甚至中國本土家電企業來說,‘去制造化’并不適合”(《海爾裁員背后:空心化嚴重重要產品都被外包》,中金在線)。這些質疑后面的邏輯是,因為你不擅長于做某些事,所以你就不應該做這些;你應該聚焦你擅長做的,即你的核心競爭能力。

     

      其實這是對核心競爭力的曲解:擅長的,或者做得最好的并不一定是核心競爭力。比如你是個大型企業,一直以生產制造為生,生產制造當然是你最擅長的。但是由于人工成本飆升、人民|幣匯率堅挺,你的生產制造成本上升,在制造領域里不再有競爭力。這個時候,沒有核心技術,研發不強;沒有品牌優勢,營銷不強;沒有成本優勢,制造不強。手上是一把破牌,你究竟該出哪張?

     

      這張牌不是生產制造,因為你知道,企業規模這么大,生產的成本不可能做到最低。與其抱殘守缺,就像一些大型日本企業,在曾經占據優勢的生產制造上一條路走到天黑,不如尋求新的增長點,向研發和品牌進發。雖然說船大難掉頭,但好處是這時候企業已經做大了,具備資源優勢,要人有人,要錢有錢,只要瞅準機會,投入資源,成功的幾率還是挺大的。

     

      再說不擅長。二三十年前,我們擅長制造嗎?不擅長。但我們有人工成本和資源優勢,最后做成了世界工廠。90年代,IBM從制造業向服務業過渡時,擅長服務業嗎?也不擅長,但IBM資本和客戶|資源雄厚,最后做成了服務業的翹楚。蘋果做手機前擅長手機嗎?小米做電商前擅長電商嗎?三一做挖掘機前擅長挖掘機嗎?都不擅長,但他們都有特定的資源,可以把這些資源轉化為新領域的優勢。

     

      不要被自己曾經擅長的綁架。企業要發展,就得不斷自我否定,總是要脫離舒適區,進入自己看上去并不擅長的領域。任何競爭優勢都是短暫的。對于大公司來說,真正的競爭優勢是不斷否決自己,把資源投入到回報更高的領域,就如IBM在過去100年里所做的。盲目地堅持自己曾經“擅長”但已經沒有競爭力的“優勢”,往往是被歷史扣做人質,成為企業新生的大障礙。而只有放棄曾經的“擅長”,才能把精力和資源集中在新的增長點上。

     

      在海爾的輕資產化之路上,另一個挑戰是缺乏合格的供應商。家電行業不同于汽車行業。在汽車行業,最近幾十年里形成分層分級的供應鏈,比如一級供應商的技術、管理力量很強,整車廠的很多任務都轉移到一級供應商。在家電行業,強有力的一級供應商還沒有形成。這也是有道理的,用一句老話說,就是“老子不死兒不大”:這些事兒一直是海爾、海信、美的等大廠自己在做,供應商哪能做好呢?

     

      這問題也不是海爾特有的。海爾的問題再多,別忘了中國是制造大國,供應商都在國內,基礎不錯,開發也比較容易;IBM們當時則不得不遠跨重洋,到低成本國家來開發供應商。其實沒有合適的供應商不是真正的問題;真正的問題是供應商管理能力不足,沒法有效選擇、開發和管理供應商,打造合適的供應商群。

     

      話又說回來,企業永遠都在跟不合適的供應商打交道,因為等他們合適了,質量、技術不成問題了,成本就成了問題,企業就得繼續往更低成本區過渡,又得跟不合格的供應商打交道,開始新的輪回,遠的如歐美企業的全球采購,近的如富士康的內遷。

     

      沒有意識到供應商、供應鏈管理能力的重要性,是本土企業的一大問題。在很多本土企業,采購和供應鏈管理是投資嚴重不足的區域:人員資質不夠、人力資源不足、信息系統落后,導致采購和供應鏈管理的能力不足,使得企業沒法有效通過市場來獲取資源。而作為補償,公司就不得不選擇重資產運作,不管是自建產能還是并購企業,對公司來說只能是成本更高。

     

      所以,從重資產轉為輕資產運營的時候,最需要的就是提高管理能力,即對整個供應鏈的管控能力。十幾年前我剛到硅谷,供職的公司正在走外包之路。別的部門大都在裁員,而采購部卻在招人,而且招的是薪資水平數倍于采購員的經理人員。這些人大多來自別的成熟行業,帶來先進的供應鏈管理經驗,確保找到和開發合適的供應商,并且管理供應商和供應鏈績效,為公司的成功轉型立下汗馬功勞,也成功地證明了在輕資產戰略下,公司的核心競爭力不再是生產,而是采購和供應鏈管理。

     

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