從紐約的通用電氣公司到洛杉磯的迪士尼公司，全美國的公司里都垂著一塊絲絨幕簾，把營銷派人士和管理派人士分隔開來。
這是一個(gè)難解之謎。“營銷太重要了，”惠普公司的創(chuàng)始人之一大衛(wèi)·帕卡德(DavidPackard)說，“不能把它留給營銷人員。”
另一方面，營銷對(duì)于管理派來說又過于復(fù)雜，特別是管理派幾乎都沒有營銷經(jīng)驗(yàn)，而且對(duì)營銷定律一無所知。
兩者間的鴻溝
鴻溝變得越來越寬了。對(duì)于一個(gè)在商業(yè)或體育上想要取得成功的團(tuán)隊(duì)來說，它嚴(yán)重削弱了內(nèi)部凝聚力。
“人人為我，我為人人”的古老箴言很難在當(dāng)今美國企業(yè)的辦公室走廊里聽到了。
在大多數(shù)公司里，左腦思維的管理派和右腦思維的營銷派始終處于戰(zhàn)爭狀態(tài)。這對(duì)公司、對(duì)他們各自的職業(yè)、對(duì)顧客，甚至對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)都沒有好處。
德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所(Deloitte)最近對(duì)歐洲5個(gè)國家的217位企業(yè)高管做了深入訪問。根據(jù)事務(wù)所的報(bào)告來看，“絕大多數(shù)的CEO認(rèn)為他們的企業(yè)機(jī)構(gòu)明白營銷的角色，而我們調(diào)查的其余高級(jí)管理人員和營銷團(tuán)隊(duì)對(duì)此表示堅(jiān)決反對(duì)”。
《財(cái)富》雜志夸張地描述了這一鴻溝。為慶祝創(chuàng)刊75周年，出版社列出了“75本書，教你了解商業(yè)中你必須了解的事”。
這75本書中有幾本是有關(guān)營銷的？顯然，營銷并不是你要了解商業(yè)所必須了解的事情之一，因?yàn)闋I銷類的書籍并沒有被列入其中。
杰克·韋爾奇(JackWelch)，這位被《財(cái)富》雜志譽(yù)為“20世紀(jì)最佳經(jīng)理人”的通用電氣前任CEO在他的兩本暢銷書作《杰克·韋爾奇自傳》(StraightfromtheGut)和《贏》(Winning)中提到了有關(guān)營銷的哪些內(nèi)容呢？幾乎沒有。
然而，他寫了很多有關(guān)人力資源管理的內(nèi)容，“人力資源主管應(yīng)該是企業(yè)機(jī)構(gòu)中第二重要的人”(確實(shí)是一個(gè)忙碌的人，可以取代那些通常任期只有26個(gè)月的首席營銷官)。
杰克·韋爾奇在通用電氣干得非常出色。當(dāng)然其中的一個(gè)原因是，他不必為營銷問題擔(dān)憂，因?yàn)橥ㄓ秒姎庖呀?jīng)是一個(gè)非常強(qiáng)大的品牌了。
如果讓韋爾奇先生掌管克萊斯勒(Chrysler)，那結(jié)果就不一樣了。
我們的同情心vs.我們的財(cái)政
作為營銷派，我們的同情心與營銷執(zhí)行人員同在。但是我們的財(cái)政又依靠那些聘用我們?yōu)楣咎峁I銷戰(zhàn)略的公司執(zhí)行官。
作為營銷咨詢，我們很高興(也很痛苦)要和不同行業(yè)的幾百家公司一起工作。通常是公司的CEO聘用我們，通常是這些CEO列出公司正面臨的問題，通常也是這些CEO來決定是否接受我們的建議。
那么我們?yōu)橹峁?zhàn)略咨詢的公司的營銷派在哪里？他們基本都坐在會(huì)議桌的一邊，另一邊坐著公司的管理派。在這兩方之間就是那塊絲絨幕簾。
我們寫這本書就是想嘗試把這塊絲絨幕簾收起來，為鴻溝的兩邊架起橋梁，幫助營銷派理解管理派，也幫助管理派理解營銷派。
教育首席執(zhí)行官
作為營銷咨詢，你也許以為我們很多時(shí)候都在為客戶的營銷項(xiàng)目提供戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)建議。但事實(shí)并不是。我們花很多時(shí)間把營銷規(guī)則教給管理派。
大部分CEO都極為聰明。一個(gè)昏暗的燈泡很難照亮辦公室的角落。當(dāng)CEO明白了營銷可以(以及無法)做到的事情，CEO常常就明白了該怎么做。
不幸的是，那些極為聰明的CEO們同樣對(duì)營銷有一個(gè)極為歪曲的認(rèn)識(shí)。
要糾正那些想法是很困難的，因?yàn)閾碛泻軓?qiáng)邏輯性的左腦思維管理派對(duì)營銷的所有認(rèn)識(shí)都是錯(cuò)的。
營銷不是“常理”，也不是很容易就學(xué)會(huì)的。如果它是，那么也不必聘請(qǐng)首席營銷官了。讓公司的那些“常理”思維的管理派來負(fù)責(zé)商業(yè)營銷事務(wù)就好了。
一個(gè)個(gè)公司接連陷入困境，是因?yàn)樗鼈兤赣昧藢W(xué)識(shí)和常識(shí)都很淵博卻很難改變固有想法的CEO，這些CEO對(duì)營銷知之甚少或一無所知。
就拿克萊斯勒公司來說。2006年，克萊斯勒的銷售業(yè)績下滑了7個(gè)百分點(diǎn)，公司損失了15億美元。這也是戴姆勒(Daimler)最終在2007年把公司交給賽伯樂資產(chǎn)管理公司(CerberusCapitalManagement)的原因之一。
賽伯樂接下來做了什么?它們聘用了家得寶(HomeDepot)前任首席執(zhí)行官羅伯特·納德利(RobertNardelli)，帶領(lǐng)克萊斯勒走出困境。
納德利先生專長什么？據(jù)報(bào)紙報(bào)道稱，他是一個(gè)“縮減成本，大規(guī)模生產(chǎn)”的專家。
克萊斯勒計(jì)劃減少13000個(gè)工作崗位。納德利先生對(duì)此管理方法發(fā)表了看法：“如果我們能做得更快、更有效率，這也是我們想要做的，我們就能夠做到。”
不夠快？不夠有效率？那是克萊斯勒的問題嗎?每一個(gè)營銷派都知道克萊斯勒的問題是什么。它不是一個(gè)大規(guī)模生產(chǎn)的問題，也不是價(jià)格問題。
請(qǐng)說出一個(gè)購買克萊斯勒汽車的理由。我們說不出來，你能嗎？
克萊斯勒有一個(gè)營銷問題
讓克萊斯勒汽車更便宜、更快，并不能解決問題。相對(duì)來說，克萊斯勒的售價(jià)已經(jīng)比豐田(Toyota)、本田(Honda)和日產(chǎn)(Nissan)汽車便宜了。
當(dāng)首席執(zhí)行官意識(shí)到營銷問題時(shí)，他的日子就不是很好過了。要成為一個(gè)CEO，你必須要熱愛你的企業(yè)并表達(dá)你對(duì)公司品牌永久的忠誠。
即使是一個(gè)外行人也必須對(duì)公司的品牌頂禮膜拜。
正如納德利加入克萊斯勒時(shí)說的那樣：“這樣做不僅僅與財(cái)政相關(guān)，這關(guān)乎把讓人無限崇拜的克萊斯勒品牌帶到它應(yīng)有的地位。”
如果你連問題都沒有認(rèn)清，又如何能解決問題?營銷派會(huì)認(rèn)為克萊斯勒是一個(gè)“讓人無限崇拜”的品牌嗎？
梅賽德斯–奔馳(Mercedes-Benz)還差不多，但是克萊斯勒呢？
從一個(gè)營銷派的觀點(diǎn)來看，大部分克萊斯勒品牌簡直一團(tuán)糟。克萊斯勒是什么？是并不昂貴的PT漫步者(PTCruiser)，還是昂貴的克萊斯勒300？
道奇(Dodge)是什么？是便宜的轎車?還是昂貴的卡車？或者反之亦然？
然而根據(jù)公司的“常理”思維，它們需要全線產(chǎn)品，用它們的品牌名來做營銷。
幾年前，在克萊斯勒收購美國汽車公司(AmericanMotors)時(shí)，那家公司也是一團(tuán)糟。唯一具有較強(qiáng)認(rèn)知度的美國汽車公司品牌是吉普(Jeep)[即使在當(dāng)時(shí)，美國汽車公司也認(rèn)為它們的吉普經(jīng)銷商同樣應(yīng)該出售鷹牌(Eagle)客車]。
收購之后，被克萊斯勒保留下來的美國汽車公司的品牌只有吉普，其他的都停放在了歷史的停車庫里。
交易中的兩種不同“措施”
一種是管理式措施，另一種是營銷式措施。
1998年，戴姆勒–奔馳(Daimler-Benz)以360億美元的價(jià)格買下克萊斯勒。《國際論壇先驅(qū)報(bào)》(InternationalHeraldTribune)稱其為“在全球汽車工業(yè)的未來藍(lán)圖上具有里程碑意義的一次交易”。
這聽起來像什么？對(duì)我們來說，聽起來像是典型的左腦管理式措施。
右腦營銷式措施恰恰相反：一家德–美汽車公司既出售便宜的汽車又出售昂貴的汽車？
直覺上，它對(duì)營銷毫無意義。
它對(duì)財(cái)政也沒什么意義。把克萊斯勒在一樁復(fù)雜的交易中出售給賽伯樂資產(chǎn)管理公司后，根據(jù)我們的估算，當(dāng)時(shí)戴姆勒花費(fèi)的360億美元只值16億美元了(最近戴姆勒把克萊斯勒股份的價(jià)值減記為零)。
為什么克萊斯勒的收購案對(duì)戴姆勒來說成了一場災(zāi)難？因?yàn)樗且粋€(gè)并不了解營銷重要性的管理派所做的決定。
管理派(以及他們的合并–收購聯(lián)盟)想把兩家公司捆綁在一起以取長補(bǔ)短。通過這樣的方式，以爭取更大的潛在市場。
確實(shí)如此。但是營銷派會(huì)指出，這類合并會(huì)毀了品牌。戴姆勒–克萊斯勒是一個(gè)缺乏可靠性和鮮明意義特征的汽車公司。戴姆勒–克萊斯勒如何在這樣一個(gè)弱勢的基礎(chǔ)上建立它的品牌呢[就像要把可口可樂(Coca-Cola)和伊士曼·柯達(dá)(EastmanKodak)合并起來生產(chǎn)一個(gè)叫可口–柯達(dá)的聯(lián)合大企業(yè)一樣]？
低價(jià)vs.高價(jià)
左腦邏輯思維的管理派想要做業(yè)績，所以他們強(qiáng)調(diào)的是降低成本和大規(guī)模生產(chǎn)。
右腦直覺思維的營銷派想要建立品牌。通常建立一個(gè)品牌最好的方法是讓產(chǎn)品的定價(jià)高過競爭對(duì)手，這樣你的品牌就能獲得一個(gè)“產(chǎn)品更好”的認(rèn)知。
例如，星巴克(Starbucks)、紅牛(RedBull)、絕對(duì)伏特加(Absolut)、灰雁伏特加(GreyGoose)、勞力士(Rolex)、雷克薩斯(Lexus)、梅賽德斯–奔馳、博士(Bose)、戴森電器(Dyson)、依云(Evian)、GreyPoupon芥末醬、高迪瓦巧克力(Godiva)和其他很多品牌。
高價(jià)不一定不好。品牌的其中一個(gè)釋義是讓顧客愿意出比購買同類商品更多的錢去購買的產(chǎn)品或服務(wù)。
如果消費(fèi)者在同類產(chǎn)品的選擇中不愿意花更多的錢去購買你的品牌，那么你不能算真正擁有一個(gè)品牌，你有的不過是一個(gè)有名字的商品而已。
聯(lián)邦快遞公司(FederalExpress)早期的歷史說明了管理式方法和營銷式方法的區(qū)別—換句話說，是價(jià)格戰(zhàn)和品牌戰(zhàn)之間的區(qū)別。
早期，聯(lián)邦快遞試圖與航空貨運(yùn)的領(lǐng)導(dǎo)者艾莫瑞空運(yùn)公司(EmeryAirFreight)打一場價(jià)格戰(zhàn)。聯(lián)邦快遞的每一項(xiàng)服務(wù)(隔夜送達(dá)、次日送達(dá)、三日送達(dá))都比艾莫瑞相應(yīng)的服務(wù)費(fèi)用要低。
但它的戰(zhàn)略并沒有奏效。在頭三年里，聯(lián)邦快遞損失了2900萬美元。
之后，企業(yè)家弗雷德·史密斯(FredSmith)改變了品牌營銷手段。他聚焦到“隔夜送達(dá)”服務(wù)上，并把廣告預(yù)算提高了5倍，在廣告中打出了品牌標(biāo)語“絕對(duì)、肯定為您隔夜送達(dá)。”
接著，驚人的轉(zhuǎn)變出現(xiàn)了。聯(lián)邦快遞主導(dǎo)了隔夜送達(dá)業(yè)務(wù)并且成為比艾莫瑞更大的企業(yè)。
諷刺的是，聯(lián)邦快遞從未放棄它的次日送達(dá)和三日送達(dá)業(yè)務(wù)。你仍然能在它的提單上看到這些服務(wù)。
但從認(rèn)知的角度來看，聯(lián)邦快遞仍然是“隔夜送達(dá)”的快遞服務(wù)。
擴(kuò)張vs.縮減
在評(píng)估公司的戰(zhàn)略時(shí)，管理派和營銷派就成為分開的兩極。
左腦思維的管理派的第一個(gè)想法就是擴(kuò)張業(yè)務(wù)。在家得寶，納德利先生的第一個(gè)舉動(dòng)就是通過收購約25家批發(fā)供貨商來擴(kuò)張它的建材供應(yīng)業(yè)務(wù)(家得寶最終出售了此項(xiàng)業(yè)務(wù))。
右腦思維的營銷派的第一個(gè)想法常常是聚焦。如果你無法在消費(fèi)者的心智中代表一個(gè)東西，你就無法建立一個(gè)品牌。通常最好的方法是代表一種單一的服務(wù)或具備一種特有的屬性。
如果聯(lián)邦快遞當(dāng)時(shí)聘用了一個(gè)堅(jiān)持“縮減成本，大規(guī)模生產(chǎn)”的專家來擔(dān)任企業(yè)CEO，那么今天的聯(lián)邦快遞會(huì)是什么樣呢？
也許和克萊斯勒是同樣的處境吧。
讓我們把這塊絲絨幕簾收起來，讓我們的管理派了解營銷派，也讓營銷派了解管理派。
領(lǐng)導(dǎo)力啟示：管理和營銷雖然表面上是兩個(gè)方向的內(nèi)容，但是祛除雜質(zhì)看本質(zhì)，內(nèi)里都是相通的，沒有必要分的那么絕對(duì)，任何事物都互表里，互相聯(lián)系才能做的更好。
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