在理解知識管理之前，我個人覺得首先要理解什么是管理，管理就是對行為的干預，這種干預有事前干預和事后干預，事前干預是為了推動或者約束將要發生或者可能發生的行為，而事后干預是在一種行為發生之后進行反饋性處理，以使同樣的行為在未來的時間內得到強化或者弱化。那么，所謂的知識管理，就是為企業實現顯性知識和隱性知識共享而進行必要的干預的過程。也就是充分利用集體的智慧提高企業在新的市場競爭環境下的應變和創新能力。 知識管理應該包括4個方面工作：建立知識庫；促進員工的知識交流；建立尊重知識的內部環境；把知識作為資產來管理。其實這四個方面的內容，歸根結底只有一個核心，就是如何使存在于企業內部的，零散的，儲存于員工頭腦中的隱性知識變成顯性知識，并且進行很好的保存，以在企業內部進行充分的交流共享，達到整體提升。那么，知識管理的核心目標是使知識得到共享交流，在此之前先要創造知識——知識由隱性變為顯性。 不管是知識由隱性轉化成顯性，或者知識的交流共享，都必須由人的行為過程來實現，那么如何使一種行為產生，并使這種行為產生管理者所期望的效果呢？這就是一個如何使知識擁有者產生分享知識的動機的問題了。按照行為學對動機的定義來看，動機就是引導人們作出行為的過程，它包含兩個要素，一個是動機的強度或拉力，另一個是動機的方向或目標。我們可以舉一個例子來理解這個定義，比如用蘿卜來吸引驢產生往前走的行為，動機就是使驢往前走，那么對驢來說，它的動機的目標就是吃到蘿卜，而動機的強度或者拉力就是蘿卜對驢的吸引力。要實現這個動機的關鍵不在于動機的目標本身，即吃到蘿卜，而在于動機的強度或拉力有多大，對驢來說就是蘿卜對它的吸引力有多大所以在知識管理中，要實現企業內部知識由隱性變成顯性并且交流與共享這個目標（蘿卜）的關鍵不在于目標本身的確立，而在于如何獲得足夠的拉力促使隱性知識轉變成顯性知識，如何使知識擁有者愿意進行交流共享。 要解決這兩個問題的關鍵在于兩個方面，一個方面是領導對推進這個行為的決心有多大。說到決定，可能很多人很聯想到的是，領導對此項工作的重視程度表態，在員工大會，管理骨干會議等場合的表決心就完事了。其實不然，這里所說的決定，不僅僅是在言語上的表態，更重要的是在行動上將要采取的具體決策動作，比如，領導層愿意為此項工作的開展投入多少的費用，投入多少的人力和物力，所投入的費用，人力和物力是否足夠產生推動兩個轉變（隱性知識轉變為顯性知識和知識的獨占轉變為交流共享）的拉力。如果拉力不夠，卻想兩個轉變得以實現是不現實的。 另一個方面就是制度保障上是否創造了方便于兩個轉變得以順利實現的條件。回到用蘿卜引導驢前行的例子中去，我們就要保證讓驢覺得這個懸掛在它前方的蘿卜是非常好吃的，至少是吃到肚子里面是沒有傷害，如果驢認為這個蘿卜是不好吃，甚至有可能是吃了之后要鬧肚子的，那么蘿卜對驢來講，就沒有任何的拉力。同樣的道理，企業內部的知識擁有者認為把自己好不容易積累起來的知識（隱性知識）轉變成顯性知識并且與人交流共享的過程中，他出于對自身利益的關切，就會考慮這兩個轉變對自己切身利益的利弊進行衡量，如果他認為這兩個轉變對自身的利益是利大于弊的，就會愿意參與轉變，反之就會想辦法避開轉變，隨然會在某種壓力之下做出了一定程度的轉變，那也是不全面的，甚至是失真的。所以，管理者應該充分考慮知識擁有者在轉變中的利益考量，制定相應的制度予以保障，不僅要保障知識擁有者的利益，而且要激勵知識接受者的積極性，如果沒有這中制度保障，就會出現知識提供者和接受者都沒有積極性的情況。 知識管理是個好東西，不僅能促進企業內部員工整體能力的提升，防止因為人員的流動而出現重大知識損失給企業造成的不利影響，短時間內提高新入職員工的工作能力，從而提升企業內部獨門秘笈的積累，提升企業核心競爭力。但是，要實現知識管理的良性循環也不是一兩次培訓，幾個會議和口號加標語就能實現，這需要企業為此投入真金白銀，并制定配套的保障制度，否則就真的只能停留在一兩次培訓，幾個會議和考號加標語之上了，畢竟這已經是市場經濟社會了。