《平衡計分卡BSC》課程內容簡介 第一篇 明理 第一章認識“平衡” 一、“你”平衡嗎? 二、你的“家庭”平衡嗎？ 三、你的“企業”平衡嗎？ 第二章平衡計分卡的涵義 第三章平衡計分卡的發展 一、第一代平衡計分卡時期 二、第二代平衡計分卡+戰略地圖時期 三、第三代平衡計分卡+戰略地圖+戰略中心組織時期 第四章KPI相關概念 一、KPA關鍵過程領域， 二、KRA關鍵結果領域， 三、KPI關鍵績效指標， 四、BSC平衡計分卡 第五章平衡計分卡發展歷程 一、平衡記分卡的萌芽時期（1987-1989年） 二、平衡記分卡的理論研究時期（1990-1993年） 三、平衡記分卡的推廣應用時期（1994至今） 第六章平衡計分卡基本理論 一、平衡計分卡"平衡什么" 二、四個層面 第一、財務層面 第二、客戶層面 第三、內部經營流程層面 第四、學習與成長層面 第七章平衡計分卡作用 一、平衡計分卡的出現，使得傳統的績效管理從人員考核和評估的工具轉變成為戰略實施的工具。 二、平衡計分卡的出現，使得領導者擁有了全面的統籌戰略、人員、流程和執行四個關鍵因素的管理工具。 三、平衡計分卡的出現，使得領導者可以平衡長期和短期、內部和外部，確保持續發展的管理工具。 四、平衡計分卡因此被譽為近75年來世界上最重要的管理工具和方法。 第二篇 得法 第八章平衡計分卡詳解 一、1、以組織的共同愿景與戰略為內核 二、2、依據各責任部門設置——對應的績效評價指標體系。 三、3、由各主管部門與責任部門共同商定各項指標的具體評分規則。 四、財務和客戶是外部（結果，短期）； 五、內部流程和學習成長是內部（驅動，長期）； 第九章平衡計分卡的特點 一、平衡計分卡為企業戰略管理提供強有力的支持。 二、平衡計分卡可以提高企業整體管理效率。 三、注重團隊合作，防止企業管理機能失調。 四、平衡計分卡可提高企業激勵作用，擴大員工的參與意識。 五、平衡計分卡可以使企業信息負擔降到最少。 第十章平衡計分卡的優點 一、克服財務評估方法的短期行為 二、使整個組織行動一致，服務于戰略目標 三、能有效地將組織的戰略轉化為組織各層的績效指標和行動 四、有助于各級員工對組織目標和戰略的溝通和理解 五、利于組織和員工的學習成長和核心能力的培養 六、實現組織長遠發展 七、通過實施BSC，提高組織整體管理水平 第十一章平衡計分卡的缺點 一、實施難度大 二、指標體系的建立較困難 三、指標數量過多 四、各指標權重的分配比較困難 五、部分指標的量化工作難以落實 六、實施成本大 第十二章實施平衡計分卡的障礙 一、溝通與共識上的障礙 二、組織與管理系統方面的障礙 三、信息交流方面的障礙 四、對績效考核認識方面的障礙 第十三章實施平衡計分卡的困難 一、指標的創建和量化方面。 二、平衡計分法要確定結果與趨動因素間的關系， 三、實施的成本方面。 第三篇 躬行 第十四章平衡計分卡的實施 一、實施原則 1、因果關系； 2、成果量度與績效驅動因素； 3、與財務連結。 二、設計與實施步驟 1. 推行實施步驟 1) 籌備階段， 2) 第一次訪談， 3) 第一次主管討論會， 4) 第二次訪談， 5) 第二次主管討論會， 6) 第三次主管討論會， 7) 實施階段， 8) 定期檢討。 2. 一般步驟 （1）公司的愿景與戰略的建立與倡導。 （2）績效指標體系的設計與建立。 （3）加強企業內部溝通與教育。 （4）確定每年、每季、每月的績效衡量指標的具體數字，并與公司的計劃和預算相結合。 （5）績效指標體系的完善與提高。 3. 實施步驟 1) 定義遠景； 2) 設定長期目標（時間范圍為3年）； 3) 描述當前的形勢； 4) 描述將要采取的戰略計劃； 5) 為不同的體系和測量程序定義參數。 第十五章平衡計分卡與戰略管理 一、在制定BSC時與戰略掛鉤，用BSC解釋戰略。 二、利用BSC宣傳戰略。 三、將BSC與團隊、個人的目標掛鉤。 四、把BSC用于執行戰略和計劃的過程，將戰略轉化為行動。 1. 第一步，要為戰略性的衡量指標制定3-5年的目標。 2. 第二步，便是制訂能夠實現這一目標的戰略性計劃。 3. 第三步便是為戰略計劃確定短期計劃。 五、戰略包含重點分析活動 1. 集團與業務單元戰略環境掃描、SWOT分析； 2. 開發集團的《戰略地圖》、《平衡計分卡》、《戰略計劃表》； 3. 開發集團各業務單元的《戰略地圖》、《平衡計分卡》、《戰略計劃表》； 4. 開發集團職能部門的《戰略地圖》、《平衡計分卡》、《戰略計劃表》； 5. 結合全面預算管理，將圖、卡、表與年度目標管理相鏈接。 第十六章什么樣的組織應考慮采用BSC管理系統？ 一、高層管理者有短期行為，或換了幾任總經理仍然業績不良 二、缺乏有效的員工績效管理系統 三、對分公司業績管理存在諸多問題：虛假利潤、短期行為等 四、希望實現突破性業績 五、需要轉型或變革的國營企業 六、希望實現長期發展，打造百年品牌 七、規范化管理，提高整體管理水平 八、提高組織戰略管理能力 九、二次創業的民營企業 十、希望對市場有更快的反應速度 第十七章平衡計分卡應用的成功案例 第十八章平衡計分卡應用的失敗案例 第十九章導入平衡記分卡需要注意的問題 一、高層管理者的充分參與 1、戰略方向 2、主持關鍵績效衡量的指標體系 3、上下的信息傳遞，確保人人皆知 4、政策支持和過程控制 二、防止目的單一化 1、目標的導向和資源的分配 2、過程的控制，包括不斷的反饋和評估，而不僅僅滿足對結果的衡量 3、防止實施過程中的指標單一化傾向 三、指標選擇與標準 1、指標與目標的一致性 2、指標對目標實現的保證性 3、指標標準的明確與衡量手段的可靠 4、指標的權重大小要確切反映平衡的利益價值判斷 5、與報酬的聯系要具有激勵作用 四、制度與程序的保證 1、每一關鍵指標必須有實施方案的保證 2、每一個人對自己的指標體系有確切的認識和確保完成的保障措施 3、必須有制度保證每一個管理者關心下屬指標完成情況和對執行結果的時時反饋 4、管理者必須有能力使下屬保持持續的熱情和團隊的合作 第二十章平衡計分卡示例 一、個人平衡計分卡示例 二、企業平衡計分卡示例