做什么最賺錢？
毫無疑問人們會回答：房地產啊、教育啊、汽車啊、能源啊、IT數碼產品啊。顯然這樣的回答毫無意義，因為絕大多數商人既然已在船上，就不大容易改行跳上另外的賊船；何況這些“最賺錢的生意”僅僅是使從業者更有可能賺錢而已。
我們要的是這個問題的現實意義：怎樣才能讓商人在他們所從事的行業中賺到比別人更多的錢？因為，這是每個生意人的畢生夢想。
這個問題的正確答案應該是：“資金周轉快的生意最賺錢。或者說，在同行業中你的資金周轉比別人更快，你就最賺錢。”其實生意無不如此，一旦從事了某個行業，目標客戶群就固定了，此時你日思夜想、視同生命般重要的核心問題就應該是：如何將東西賣得更快？因為每周轉一次，你才能達到企業經營的根本目的——賺錢。你周轉得越快，賺的錢才越多。
快速周轉，時代使然。商品短缺時代，“囤積居奇”發大財，然而今天誰這樣做，誰就是“傻根”；在商品過剩現金為王的今天，最重要的發財手段就是在產品更新換代之前“快速出手，多多出手”，其中最有效的是：低價格。
過去，最有效的賺錢手段是賣高價——提高利潤率。今天，最顯著的賺錢手段已變成賣低價——提高周轉率。過去利潤高但是最終賺錢少，因為賣得少；今天利潤低但是最終賺錢多，因為賣得多。價格戰曾經備受責難，那是因為它損害了尚未開竅的、遵循傳統利潤模式的別的廠商的利益，但毫無疑問卻受到了鈔票最熱烈的追捧。
“轉=賺”，這是這個時代最重要的商業特征。
“賺=轉”，是這個時代越來越多暴富者遵循的商業準則。
當然，不同行業有不同的周轉方式和周轉周期。房地產幾年才能交差，保暖內衣以一年為期，餐飲業則要求每天達到多次翻臺率，以月為周期的行業更是數不清楚。你可以提高生產率降低成本加快周轉如格蘭仕；可以提高品牌含金量刺激購買實現周轉如海爾；你可以扁平化如美的；可以零庫存如戴爾；也可以像聯想用ERP。總之在這個“快魚吃慢魚”的時代，你必須殫精竭慮，必須食不甘味，必須為改變資金周轉率有所作為。
如果說企業的本質是執行，那么生意的本質就是周轉。事實上執行和周轉都是一種技巧，是技巧就有千變萬化。那么，想辦法用更好的技巧讓它們轉得更快吧，美國GE的杰克.韋爾奇在思考這個問題，中國偏遠鄉鎮上賣干副瓜果的小攤小販也在為這個問題犯難。從這個角度而言，韋爾奇和小攤小販們的生意本質相同，他們有著同樣的商業才智，也面對著同樣亙古不變的商業難題。
那么，除了低價，資金究竟怎樣才能轉得更快？
(一)
一沙一世界。
一些看似微不足道的小生意，往往蘊含著商業世界最大的真理。
臺灣宏碁電腦董事長施振榮在少年時代，曾經幫著母親賣鴨蛋和文具。鴨蛋3元1斤，只能賺3角，只有10%的利潤，而且容易變質，沒有及時賣出就會壞掉，造成經濟上的損失；文具的利潤高，做10元的生意至少可以賺4元，利潤超過40%，而且文具擺著不會壞。看起來賣文具比賣鴨蛋賺錢。
但事實上，施振榮后來講述經驗說，賣鴨蛋遠比賣文具賺得多。鴨蛋雖然利潤薄，但最多兩天就周轉一次；文具雖然利潤高，但有時半年甚至一年都賣不掉，不但積壓成本，利潤更早被利息腐蝕一空。鴨蛋利薄多銷，所以利潤遠遠大于周轉慢的文具。施振榮后來將賣鴨蛋的經驗運用到宏?，建立了“薄利多銷模式”，即產品售價定得比同行低，雖然利潤低，但客戶量增加，資金周轉快，庫存少，經營成本大為降低，實際獲利大于同行。
施振榮母子賣鴨蛋的門道，背后有著商業的一個普遍定理：資產收益率＝利潤率×周轉率。少年施振榮的商業才智就體現在，他能夠同時考慮利潤率和周轉率。
(二)
但是許多中國人卻沒有這樣的商業才智，他們往往會問：“什么樣的生意最賺錢？”無疑他們都把眼睛盯在了利潤率上而忽視了周轉率，即集中在了利潤空間大的項目(行業)上。但利潤率大的項目，往往會因價高而周轉較慢，此時資金一旦不能良性地、快速地周轉起來，終端零售商自己不但會被庫存壓死，而且整個產業鏈也會發生危機。
何伯權時代的樂百氏，就曾經遭遇過這樣的災難。1997年何伯權決意從果凍市場分一杯羹。8月份樂百氏果凍上市初期市場反應果真熱烈，銷售渠道一片急呼：要貨！要貨！1998年春節前后，市場似乎到了瘋狂的頂峰，一個省區往往幾十個車皮地要貨。何伯權頭腦發熱了，馬上擴大產能，生產線從2條增加到4條、6條、8條。等生產線上的48臺機器全部安裝完畢投產之時——終端突然全面宣告滯銷！原有的樂百氏果凍全擁擠在渠道里，并沒有到消費者手中。正常的資金周轉沒能形成，樂百氏很快掉進了甜蜜的“果凍漩渦”，市場迅速垮掉。數億資金，血本無歸。
為什么會出現這種情況？
顯然，這是另一種版本的“啤酒游戲”。著名的“啤酒游戲”很清楚地告訴了人們，整個產業鏈上的資金，是如何被積壓在庫存里周轉不靈的：
零售商發現一種“情人啤酒”好賣，于是加大了每周一次的報給批發商的要貨量。但批發商向制造商要求增加發貨，要4周以后才能得到滿足(因制造商擴大生產需要時間)。于是，零售商在這等待的5周里，不斷地心急火燎地增加要貨。此時，批發商會誤認為終端熱銷，于是他會頭腦發熱成倍地放大向制造商的要貨量，此時制造商也會躁動不安地認為終端旺銷，于是他也極大地放大產能，擴大產量。整個產業鏈被一種逐級放大的錯誤信息刺激得熱火朝天。最后貨大量壓到終端之時，零售商才會發現市場的實際需求，竟然只有自己堆積如山的庫存的一小部分！此時他會突然停止要貨，但批發商的庫存早已多少倍地增加，而制造商還正在日夜不停地加速生產呢！
——最后的結局是，整個產業鏈上的流動資金，都變成了可怕的“沉淪資本”，變成了沒人要的“死貨”而不能周轉，廠家、商家，全都虧本。
樂百氏果凍之敗，就敗在“信息逐級放大”效應導致的庫存積壓上。
同樣的原因，使中國家電行業哀鴻遍野。2004年全國空調庫存超過800萬臺，整個行業庫存沉淀的資金在120億元以上，有人由此預言，這樣的庫存必然導致大量的企業資金鏈斷裂。果不其然，2004年空調品牌比2003年減少了近90個，而且每一個倒閉的品牌背后都陪葬了大量的經銷商。所以美的信奉一句話：“寧可少賣，不多庫存。”
庫存一多，資金周轉就會減慢。
庫存再多，資金周轉就是做夢。
(三)
我們認為，不同的生意本質其實都是一樣的。對施振榮如此，對何伯權也是如此，那就是透過迷亂表象抓住周轉實質。然而大多數人對周轉又如此漠然，以至權威專家程曉華多次大聲疾呼：“這是大多數企業最容易忽視，但恰恰又是非常關鍵甚至是致命的一個問題！”
今天，資金周轉率的競爭已經成為現代商業競爭的核心，所以你必須時刻清醒地知道：第一，你有多少錢每天躺在倉庫里睡大覺？庫存資金的有效利用率是多少？第二，你的資金每年周轉多少次？每周轉一次，你的收益有多大？
一句話：怎樣才能讓你的資金周轉得更快？這已成為一個歷史性命題。
7天一次的超高速庫存周轉，使其大賺鈔票；庫存超過7天，產品立即處理掉。“IT產品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤。”
周轉講究的是速度。陸地上速度最快的是“磁懸浮列車”。
速度，也正是宏圖三胞最為誘人的絕殺秘技。成立僅3年、總部位于南京的宏圖三胞在華東擁有35家分店，營業額高達25億元，成為中國最大的IT零售賣場。2004年7月，創造了7天零售額超過1.2億元的業界奇跡！一騎絕塵，將所有傻了眼的競爭對手遠遠拋在身后。
宏圖三胞究竟以什么樣的方法，實現了比競爭對手更快的周轉？
方法之一：規模效應
眾所周知，傳統電腦城遍布天下。它們都是宏圖三胞最大的競爭對手。
但是電腦城采取的模式往往是租賃制，即電腦城只提供場地，而產品和物流由租賃的經銷商自行解決。在這種模式下，單打獨斗的各個經銷商很難形成規模效應，其在物流方面也缺乏話語權。散亂的經營最終使廠商、電腦城、經銷商、消費者四方的利益，都難以得到真正滿足。
而宏圖三胞卻不一樣，它將自己定位為大型終端零售商，整個賣場自己經營。宏圖三胞選擇這樣的定位，是因為多年以來，以沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧為代表的強勢渠道已經成為一種質量和信譽的品牌象征，對終端市場有著巨大的號召力和影響力。同樣，IT廠商如果想要進入華東市場，就無法忽略宏圖三胞35家強勢連鎖賣場一手攬盡重點市場的巨大控制力。此時廠商已別無選擇，要進入市場，就必須進入宏圖三胞。
戰略定位不同導致規模效應不同，最終宏圖三胞獲得的規模利益是：
①廠家供貨量大、價格低。這是宏圖三胞以比競爭對手更低的價格加速周轉最重要的條件；
②更加優惠的賬期。現金持有量大大增加，現金周轉更加良性；
③產品買斷。巨大的銷售量讓廠家愿意讓宏圖三胞獨家銷售其新產品；
④產品特供。由宏圖三胞向廠家定制的特有產品。
這些利益，傳統電腦城里面的經銷商都不可能獲得，當他們的產品賣不動的時候，宏圖三胞已經不知周轉多少次了。
僅僅是因為決策者戰略定位不同，兩種業態就有了完全不同的命運。
方法之二：扁平直供模式
IT廠商們最近兩三年突然發現，渠道扁平化已是大勢所趨。傳統的代理商和賣場模式突然顯得如此不合時宜，傳統模式不僅讓廠商成本升高，而且還令產品周轉變得異常緩慢，并最終導致產品生命周期的縮短。于是宏圖三胞采取了直供模式。
“上游廠商→宏圖三胞連鎖店→消費者”這樣的扁平直供結構，最直接的好處就是成本降低，使流轉速度與效率大幅提升。同時還意味著，賣場的貨物“新鮮度”良好。面對每天都可能折價的商品而言，賣新貨是獲得利潤最好的方法。宏圖三胞營銷副總裁花貴侃就曾表示：“轉得快就意味著賺得快，這個公式就是‘轉=賺’。”
過去從產品制造到市場銷售會經歷這樣一個過程：“廠家→辦事處→分銷商→經銷商→用戶”，至少5個步驟。廠家從設計產品、市場調查到籌備生產制造，整個周期大概是50～120天，過于漫長，廠家還需要承擔共計12%～22%的市場推廣費用。而這些費用全部要加在零售價格上最終由消費者承擔。
如果市場上僅僅只有傳統電腦城，消費者沒有比較別無選擇也就罷了，但偏偏半路殺出個“程咬金”，電腦城就只好哀嘆“既生瑜何生亮”。
宏圖三胞的直供方案很簡單，基于它對用戶需求的了解，直接告訴廠家采購需求，這樣廠家裝配生產周期只需要十幾天，可迅速適應換代極快的IT市場。而且廠家省了廣告費、周轉資金、可能的積壓損失以及給分銷商與經銷商的費用，砍掉中間環節后的市場推廣費用僅為6%～12%，為走電腦城渠道的一半。成本降低、速度提高，終端低價格競爭力立馬顯現。
周轉當然就快了起來。
方法之三：庫存信息化管理
庫存，是所有企業表面看不見的死結，上游廠商如此，終端零售商也是如此。
長期以來，賣場類零售業由于銷售量大，及時掌握庫存往往很難。比如，國美、蘇寧曾經因做開業促銷常把倉庫里的貨賣完，而賣場內的銷售人員卻還在不停地開票。為了讓這種尷尬局面不再發生，現在國美、蘇寧應對的方法是，有多少貨就事先開好多少張票。這樣，當銷售員手中的小票撕完了，也就知道沒貨了。
這顯然還是很被動。
國美蘇寧等如此，宏圖三胞面臨的考驗就更大：當天的庫存到底有多少貨？多少庫存最符合市場需求而不造成積壓？庫存周轉率是多少？資金周轉率是多少？怎樣才能實現零庫存？這一切，只能靠信息化管理來解決。
多次失敗之后，宏圖三胞最后成功地實施了一套完整地整合業務流、資金流和物流的信息管理“XP系統”。這套系統作為企業“信息神經”，貫穿了產品采購、銷售、調撥、組裝生產、出入庫等整個供需鏈流程。比如：
①總部十幾名操盤手專職監控以分公司為單位的實時數據，可在一瞬間查看到各地賣場的實際庫存、銷售價格，對其動態變化進行實時統計、分析與管理，從而操縱所有賣場產品的實際庫存量和最低銷售價格。
②當庫存降到最低線時就往里調貨，及時保證安全庫存量，并在入庫時為它貼上識別條碼。這樣，任何的出入庫動作都可以只認條碼不認包裝。這個條碼甚至包含了貨架信息：在幾區幾號貨架的第幾層，配送員從此不用再亂找，庫存與銷售變得井井有條。
③出貨的時候，有一道工序，是用條碼機刷一下，即通知信息系統：此商品庫存數減一。隨即財務、物流、采購、配送等環節立即產生相應的信息處理動作，而且系統總能顯示庫房里準確的實際存貨數。
系統實施后，庫存準確率達到99.8%，產品庫存比實施前下降30%左右，實現了7天一次的超高速庫存周轉，最快捷的資金周轉使其大賺鈔票。庫存超過7天，產品立即處理掉。“IT產品永遠在跌價。如果貨物3個月沒賣掉，那就是損失；如果7天賣掉，就能賣到最好的價格、最好的利潤。并且永遠賣新鮮貨，快就永遠比慢強。”
一年內，宏圖三胞的資金周轉將達到50次，也就是說，可以賺50次錢！
國內有沒有其他企業能做到這樣的速度？好像沒有。據統計，中國企業資金周轉率平均一年只有2.5次，而沃爾瑪、家樂福這樣的零售商，其資金周轉一年大致為20～30次。
所以如果連宏圖三胞都不賺錢，那么中國可能就沒有企業能賺錢了。
一個側重的是庫存周轉率，一個干脆直接在資金周轉率上做文章；一個要求進出的每個環節都要快，一個則要求一些環節協調地慢下來。兩種周轉，相克相生；兩種周轉，兩種境界。
讓生意的每個環節都快起來，仿佛是每一個生意人的夢想。但有些生意人卻希望自己的某些環節慢一些，慢得有節奏有規律。換句話說，慢可以“用別人的錢賺錢”——這也是每一個生意人的夢想——它最顯著的效果是：大量地產出現金。這是另一種周轉的技巧。
國美現金流的奧秘
國美的秘密在于應收賬款和現金流控制。一般地說，大型電器零售企業，有巨大的現金流，零售企業還收取上游電器供應商的進場費、返點費、店慶費等，并普遍壓上游電器供應商3個月以上的貨款。這使零售企業有機會通過挪用流動資金，為自己產業擴大和資本運作提供所需要的資金，甚至成為產業資本。
國美擴大規模的思路，與沃爾瑪、家樂福等大型超市如出一轍。零售商人為地擴大進貨量，實現低成本進貨之后，壓供應商的貨款，再以平于甚至低于進貨價的價格進行促銷，迅速擴大銷售額，回籠大量的現金。如果舊的店面通過抵押貸款再獲得一部分現金，就可以和企業自身的資金匯集在一起，去開設新的門面，或者進行資本運作，只要有新的資金能源源不斷地通過市場回流，來償還拖欠供貨商的的前期貨款，繁榮就會一直持續下去。
如火如荼的銷售業績會形成資源集聚效應，迫使上游供貨商做出更大的折扣讓步。同時國美開辟更多的門店和吸引國際戰略投資者投入更多的戰略資金，迅速實現行業壟斷。最終順利地與資本市場結合，資金鏈就永不會斷裂了。
亞馬遜與戴爾之“慢”
亞馬遜是一家在線書店，能夠每周7天，每天24小時營業。在剛起步的時候，亞馬遜并沒有庫存，這使得它比那些需要大量書籍存放在書店和倉庫中的傳統書商有著巨大的現金優勢。亞馬遜通過因特網收取訂單，然后再用別人的配送設施把貨物發送給顧客。書被發送以后，顧客需要立即用信用卡向公司支付書款，而亞馬遜則在幾周以后才向它的供貨商支付書款。
這樣，亞馬遜就產生了大量的現金，公司可以把這些現金用于市場營銷以獲取更大的銷售量。
與此相類似，戴爾公司直銷個人電腦，顧客必須在訂購電腦之后、收到電腦之前用信用卡支付。戴爾公司的庫存最多只保持6天，也就是它在收到供應商的配件、組裝好顧客所需要的電腦并發送出去，只需要6天時間。但是戴爾公司通常卻在收到電腦配件30天后才向它的供應商支付貨款——這樣，在一段特定的時間內，戴爾公司的現金流入就會大于它的現金流出。公司規模增長得越大，產出的現金就越多，所以有人把戴爾公司叫做現金機器。1999～2000財年，戴爾的資本收益率高達243%！
我們要說明的是，戴爾公司并不是因為高利潤率才得到如此高的收益率，而是戴爾本人領會到了周轉率的意義。戴爾公司一年的庫存周轉次數是50，也就是說，它按照客戶要求的配置來進行裝配，然后在不到一星期的時間內發貨。
國美、亞馬遜與戴爾的比較
將國美和亞馬遜、戴爾進行比較，我們會發現，雖然它們處于完全不同的行業，但它們也有最關鍵的幾點相同之處：
①都是最具成長性的企業，在很短時間內成為人們津津樂道的商業楷模；
②具有非常良好的現金流；
③幾乎完全相同的商業操作模式：在應收和應付賬款上，打了一個漂亮的時間差。
關鍵是第三點，第三點使前兩點成立。這一點上他們共同的方式是，應收賬款的周轉速度非常快，而應付賬款的周轉速度卻相對較慢。快速地進和慢速地出，手里便源源不斷地累積起了大量的現金。其實他們的利潤率都非常低，甚至沒有利潤，手里的現金絕大部分是要付給供應商的。但在短則30天，長則90天的賬期內，他們卻可以合法地支配這些現金——難道他們應該將這些數以億計的現金死死地在手里捏出汗來，等待著付出去的那一天嗎？
所以亞馬遜用別人的錢迅速發展了起來；
所以戴爾用別人的錢迅速發展了起來；
所以國美用別人的錢迅速發展了起來。
——這就是進與出速度不同的學問。但是快進慢出讓很多企業最終垮掉，那是貨進得太快而賣出去太慢，造成大量庫存積壓。這讓天下企業頭痛不已。從我們目前了解到的宏圖三胞來看，它讓賣的速度與進的速度保持了同步，從正面解決了這個問題；而國美等快進的是現金，慢出當然對自己更有利。
一個側重的是庫存周轉率，一個干脆直接在資金周轉率上做文章；一個要求進出都要快，一個則要求一些環節要合理地快，一些環節要協調地慢。兩種周轉，相克相生；兩種周轉，兩種境界。天下生意技巧，真是意味無盡，深不可測。快慢之間，窮盡天下學問。
每一種、每一項生意對操縱者的商業才智的要求，都大同小異，那就是關于現金、利潤率、周轉率、資產回報率、增長和有關顧客情況的知識，及綜合運用能力。
企業的生生死死，常常體現在庫存和現金的周轉這兩個核心環節上。
這里面有很多精彩的故事，既有關于周轉的陽謀，也有關于周轉的陰謀。
一、死錢變活錢
8年前，北京。
做家電生意的李琿偶然得知彩電巨頭長虹要降價，直覺告訴他這是賺錢的大好機會。但是公司倉庫里去年滯銷的300多臺空調，牢牢壓死了100多萬元的現金。賬上已基本沒流動資金了，做彩電的錢從何而來？
銀行貸款是不可能的，但他很快想出一個新的方法，那就是典當！他想，如果典當行能在合理的價位接受倉庫里的空調，不同樣能把沉甸甸的死貨變成白花花的銀子嗎？
李琿到一家典當行交涉，事情果然行得通！不過，“雪中送來的炭”有些昂貴，典當期1個月(空調以8折典當)，月費率就達到5%(4.5%的綜合費用加0.5%的月利息)。但李琿轉念一想，在這邊要有所損失那邊的彩電生意才能賺得更多，做生意哪有時時事事好處占盡的？再說，這300臺空調當期到了，贖回來不仍然可以賣個好價錢嗎？
李琿把300臺空調運進了典當行，半天之內，80萬元現金就到了他的賬上。然后李琿用典當來的這筆錢做彩電生意，凈賺20多萬元！
一個月后空調旺季到了。李琿又用贖回來的空調狠賺了一筆。
［周轉點評：這個案例成功地解決了現金流問題，尤其可貴的是讓“沉淪資本”重新流動了起來，具有現實借鑒意義。現實中絕大多數中小生意人常遇到這樣的難題：旺季已過而貨卻沒賣完，下一單生意卻缺乏足夠的現金來操作。這個案例，一是提供了一種解決方法；二是提醒人們不要簡單地將賣不完的貨存在倉庫里不動，這不是一個可以“奇貨可居”的時代；三是只要能合法地讓庫存變成現金，什么方法皆可一試。］
二、以資金周轉為核心設計項目
四川富豪夏朝嘉的一單生意也包含頗多技巧。他貸款190萬美元，從國外引進了一個叫果蔬脆片的小食品項目。原本打算獨家生產壟斷全國零售市場，但很快又改變了主意。
夏朝嘉反復估算：這筆巨額銀行貸款光利息就得將人給壓趴下，必須盡快還清；而果蔬脆片的市場零售價只能賣3～4元/袋，那么自己出廠價利潤不會超過1元，而且必須在1～2年內全力投入巨額廣告，才能拓展出一個全新的市場，形成全國性火爆局面，此時自己才有望還清貸款有利所獲。這對當時的夏朝嘉而言已極為困難；即使兩三年后做成功，這種時新小吃，市場生命周期也不過3～5年——最終將賺不了什么錢。
必須改變原計劃放棄零售市場另辟蹊徑。那么，從眾多企業跟風而至渴望上馬生產果蔬脆片的情況來看，如果轉而做生產線賣設備，相信一年內人們尚熱衷于零售市場而市場又未啟動期間，賣出3～4條生產線將輕而易舉，還款獲利易如反掌。
按照此計劃，不出半年，夏朝嘉生產出了國內首條生產線，670萬元的售價遠遠低于引進價格，一年后夏朝嘉此項目收入9000萬元。
［周轉點評：此案例僅僅將利潤增長點往上游產業鏈移了一個環節，就將一項很麻煩的小生意做成了簡單的大生意，將數年才能周轉一次做成了一年周轉10次以上。它的關鍵價值在于：以資金周轉率為核心來設計項目和投資的運作。其實沃爾瑪、家樂福、戴爾、國美、蘇寧這些強勢企業在創業之初，無不事先就以資金周轉率為核心做好了運作設計，這是這個時代最好的生意技巧。而夏朝嘉原本只看到了此項目的利潤率，幸而及時進行了調整。］
三、周轉也是奪命槍
這是一場驚心動魄的商戰。
貴州新興企業雨花石電池向老品牌黔豐電池發起了全面挑戰，一路攻城掠地。黔豐避其鋒芒，從側面對雨花石展開了一場欲擒故縱的陰謀。首先大幅削減產量，大面積退出競爭；然后召集各地市縣經銷商開會，會上雙方演戲，故意爭吵不休反目成仇。兩大步驟造成黔豐大勢已去的假象。
雨花石獲此消息當即決定：一，增加貸款購進新的生產線，迅速擴大產量占領市場；二，游說與黔豐“反目”的經銷商加盟雨花石。這兩點正中了黔豐的圈套。
此時黔豐利用雨花石“淡季生產旺季銷”和“充分發揮各級蓄水池作用”的策略，讓各地經銷商將計就計地賒了大量的雨花石產品囤到各自的倉庫里，有多少賒多少。賒的理由合情合理，新產品做市場都是這樣。
完成這些步驟之后，黔豐突然加大生產力度，同時指示囤積了大量雨花石電池的老客戶大量購進黔豐。9月底旺季一到，市場上反倒是黔豐電池如洪水般洶涌而至。
而雨花石卻被眾多經銷商惡意地握在手里不銷售。無論雨花石怎樣努力，經銷商總是找種種借口不賣貨，先是將貨死死握在手里，旺季快完之時退回雨花石。一顆耀眼的企業新星就此隕落。
［周轉點評：這是一個聞所未聞的商戰案例。沒有人會想到競爭對手竟然會在無形之中操縱自己的庫存，而自己蒙在鼓里還心甘情愿地跟著對手的指揮棒轉！可見，商業競爭已無秘密可言，自己企業的每一個環節，都反而可能成為對手的武器。這個案例中，雨花石被牢牢地“釘”死在經銷商的庫存里，一次周轉都不能實現，企業焉有不敗之理？］
資金是血液，企業是肉體，只有血液循環流動起來，肉體才會有生命。
我們總是聽見某某公司為現金所困。它們可能生產或購進了過多的產品賣不出去，以至大量現金被套牢庫存中；或者它們投入了過多的資金建廠，過大的工廠卻不能為公司獲得足夠多的利潤；或者它們以賒賬方式把貨物賣給分銷商、零售商，但是貨款卻被推遲支付或者根本無法償付。當公司不能產出足夠多的現金之時，它們通常會去借貸。而當公司借了太多的錢卻沒有及時解決那些產生貸款需求的問題時，它們就會在償貸的時候遇到麻煩。
凡此種種，不一而足。于是周轉不靈，性命攸關。
一些公司不得不因此而破產。
所以我們認為，惟有現金如輪轉，才能財源滾滾。很多時候從表面上看，我們仿佛將資金作了最有效的利用，但我們也許付出了更大的機會成本——失去了新的讓資金轉起來的機會。這告示人們，當我們面對眾多商業機會時，如何才能將有限的資金用活。比如人們炒股時更愿意進行短線操作，讓錢快速地流動周轉起來，收益往往大于全線殺進做中長線，也正是這個原因。
資金轉得快，所以就安全。
而上面我們說的種種為現金所困的現象，無不是因為太貪，太想迅速做大所致。
資金是血液，企業是肉體。只有血液循環流動起來，肉體才會有生命。所以每一種、每一項生意的本質都是一樣的，它對操縱者的商業才智的要求都大同小異，那是關于現金、利潤率、周轉率、資產回報率、增長和有關顧客情況的知識，及綜合運用能力。是的，你的生意一年能周轉多少次？你的生意一年能產出多少現金？
這是一個永恒的命題，但每個生意人，都必須把它弄明白。
更重要的是，讓你的資金更快地轉起來，這里面，還有無窮的學問和技巧。
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