如今的職場流傳著這么一句話“把女人當男人用，男人當牲口用。”上班族每天都感到太忙、太累。公

司員工總是加班加點。老總也不輕松，每天總是日理萬機，管理人員事務纏身……中國人為什么這么忙呢？
    效率低是個大問題
    中國人為什么這么忙呢？TCL收購法國湯姆遜后，發(fā)現(xiàn)法國人根本不加班，下班后手機關機都找不到人

，上班時間則準時上班。TCL的中國管理人員很不理解，因為他們已經習慣了24小時開機，習慣了半夜被人

從夢中叫醒。難道只有我們才具有勤勞的優(yōu)良傳統(tǒng)？
    效率低最重要的原因就是不按流程做事。流程是規(guī)范做事的程序，流程中每一個環(huán)節(jié)都有規(guī)范，按規(guī)范

做事才可能提高效率。
    效率問題對個人而言可能是一個小問題，但對集體來說就是個大問題。
    劉永行驚詫于韓國人的效率
    希望集團董事長劉永行有一次訪問韓國，參觀了一家面粉企業(yè)。這家面粉企業(yè)每天處理小麥1500噸，卻

只有66名雇員，這令劉永行驚嘆不已。在中國，相同規(guī)模的企業(yè)，日生產能力一般只有幾百噸，員工卻多達

上百人。希望集團的效率高于國內同行業(yè)標準，日生產能力250噸的工廠，也有七八十名員工，日生產能力

僅有韓國工廠的1／6。韓國工廠的人均效率大概是中國同行業(yè)工廠人均效率的10倍。
    有的中國工廠，設備比韓國工廠還要先進，一個韓國人的效率怎么會是一個中國人的10倍呢？劉永行琢

磨了幾個晚上，終于找到了答案：人力效率上的差距，絕不是簡單的加和關系，一個韓國人的效率是一個中

國人的1.2倍，10個韓國人就相當于12個中國人的效率。按照劉永行的理解，效率是乘積關系，一個韓國人

的效率是一個中國人的1.2倍，10個人的效率大約是6.20倍，20個人大約是38倍！
    雖然中韓企業(yè)的人均效率差距事實上沒這么大，但這個解釋還是有一定合理性的。流水線上，一個環(huán)節(jié)

效率低下，就會耽誤下一個環(huán)節(jié)，一環(huán)扣一環(huán)，最后的效率自然低下。效率低下，只好通過增加工作時間來

彌補
    很多人都知道細節(jié)很重要，流程很重要，因為細節(jié)就在流程中。但是重視細節(jié)和流程，并不是根本，根

本的原因在于流程中細節(jié)設計不合理會導致流程效率的嚴重降低，我們管理細節(jié)與流程的目的就是同樣達成

管理目標的前提下提高效率。

    在流程管理過程中，有一個木桶法則：木桶法則就是說木桶能裝多少水是由最短的那塊板決定的。在流

程中，流程的效率是由最慢的環(huán)節(jié)決定的，最慢的環(huán)節(jié)稱作瓶頸。

    在銀行信貸業(yè)務、生產排程、IT服務故障受理等等做事的流程中，哪個環(huán)節(jié)可能成為瓶頸呢？要提高流

程的效率，就要給瓶頸減壓，把瓶頸地方的工作減少。減少的辦法之一就是要在關鍵環(huán)節(jié)提高自動化處理的

機制減少主觀決策。另外還可以采用設立監(jiān)管指標的方式將事情分級別去處理，高手只關注那些難以解決的

問題，其他的按規(guī)定辦，下面的人完全可以承擔。

    流程優(yōu)化是有非常多的技巧，不管怎樣，都需要流程先能有執(zhí)行力，只有流程執(zhí)行了才能通過數(shù)據(jù)分析

、檢查知道流程的瓶頸在哪里，哪些地方可以通過自動化手段去提高效率。采用比較成熟的執(zhí)行力工具慢慢

成為必要的選擇。
    應用案例：

    1、某銀行信貸處理過程中，根據(jù)一個關聯(lián)大企業(yè)那里獲得了某一借款人的應收賬款信息，并三方簽訂

協(xié)議，保障應收賬款為逾期未還款時為第一還款來源，這樣的模式建立起來后，批量為相關借款人授信，大

大提高了貸款的效率，幫助小型企業(yè)融資發(fā)展企業(yè)。

    2、某銀行科技部門為提升IT故障受理的效率，設定了服務臺崗位和首次解決率的指標，激勵接到報障

電話的服務臺同事積極主動的第一時間解決故障，并提高客戶滿意度，培訓和充分的知識參考幫助了服務臺

提升首次解決率指標，在提高效率的基礎上同時降低了服務成本。