作為一個成立不到五年的新興企業，“孩子王”憑借著精準的定位和精明的財商在一片不景氣中迅速崛

起，并正著力改變傳統母嬰童零售的業態。
    “孩子王”的財商
    2013年已經過半，對于絕大多數中國企業來說這都將是不平凡的一年。經濟結構體調整使得很多企業都

面臨轉型的挑戰，傳統零售面臨房租、員工等費用迅速上升，同店增長停滯的壓力，從而開始關店收縮。而

一個新興的企業“孩子王”母嬰童用品連鎖品牌卻在逆勢發展，迅速崛起在改變傳統母嬰童零售的業態。
    孩子王兒童用品（中國）有限公司（以下簡稱“孩子王”）成立于2009年，總部位于中國南京，是中國

新興的專業母嬰童用品零售及成長服務提供商，為準媽媽及0~14歲兒童提供母嬰童用品和一站式成長服務。

目前公司有30家直營店，2013年預計營業額達10億元。
    孩子王的四個創始合伙人都是五星電器的合作多年各有所長的戰友。“2009年，從五星電器出來之后，

我們在創業籌劃時還是希望能夠做零售行業，畢竟我們在這方面有著多年的經驗。經過市場調查，我們發現

嬰童行業市場更成熟穩定，發展空間更大，于是2009年10月，我們成立了‘孩子王’。”談起創業之初，孩

子王兒童用品（中國）有限公司CFO沈暉如是說。
    差異化打造成本優勢
    中國可以說是世界嬰童產品行業的第一大市場。以中國巨大的人口基數來說，每年1%的出生率就意味著

每年將近有1500萬新生兒誕生。就是在競爭已經趨于成熟和穩定的美國市場，嬰童產品的年復合增長率是

16%，遠遠高于其他行業。同樣，國內從事嬰童行業的企業也非常多，中國是制造業大國，童裝、玩具等生

產企業多如牛毛。面對這樣復雜的市場局面，沈暉強調，“中國嬰童市場的零售店有一個特點，都是小店，

少有大店，平均營業面積在100平方米左右。主要原因是嬰童產品諸如衣服或者食品、用品等利潤并不很高

，不足以支撐大店的運營。而我們孩子王的店面積都比較大，平均營業面積在5000平方米左右，所以我們的

經營模式必須區別于嬰童產品便利店。我們是做‘嬰童產品的一站式購物’，包括了孩子以及準媽媽和孕婦

的衣、食、住、行、吃、學、玩、樂等一站式滿足的MALL形式，除商品零售外還包含孩子的早教、娛樂、英

語培訓、手工DIY等游樂方面的服務。服務項目的面積會占到店面的1/3左右，這些服務解決了嬰童產品顧客

單次消費少，產品利潤不高的問題。因為游樂服務項目大大提高了顧客的到店頻次，就算單次消費不高，次

數多了，也依然有著可觀的消費量。”
    孩子王的實體門店借用了互聯網的經營方式，提供家庭與孩子的社交平臺，創造互助及互動的圈子。若

要說到和互聯網最大的差異，那就是互聯網是不斷做減法，一味追求低價，顧客的忠誠度低；而實體門店則

應該是不斷地做加法，商品垂直且服務本土化。此外，“快樂”與“教育”是互聯網永不可取代的。孩子王

的實體門店與電子商務為消費者提供了更方便的購物選擇，線上和線下實體相互補充，旨在為兒童成長提供

衣食住行玩教學一站式的解決方案。
    在經濟比較發達的美國，嬰童產品消費分布大概為玩具占50%，飲食占30%，剩下的用品和服裝各占10%

。在中國家庭中，兒童玩具消費僅占5%，食物支出占到50%，教育等支出更是呈逐年遞增態勢。孩子王跟其

他嬰童產品店最大的區別除了面積大，產品線齊全之外，孩子王承載了更多的社交、娛樂功能，這是一般的

嬰童產品便利店所不具備的，大店保證了實體門店的顧客互動的空間和足夠的人力和服務相關資源的配備。

此外商業地產的發展也從一方面加速了孩子王的開店步伐，孩子王同大型商場以及MALL的共生促進效應也使

得他們深受各大商場歡迎。沈暉強調，“根據獨立調查公司的統計數據顯示，孩子王的客戶相比超市客戶收

入普遍高出50%，并且逗留時間會增加兩個小時左右，這就給商場帶來了更多的收入。我們很受商場歡迎，

我們在房租店面上一直都能享受到比較好的優惠，有很多店的租金水平都是10年前的房租水平，這在租金成

本上升劇烈的今天，可以說我們的經營模式為成本節約貢獻了不小的力量。”
    孩子王開店的速度近兩年呈現加速狀態，同店業績增長率高達60%左右。沈暉告訴我們，根據財務模型

計算，孩子王單店成本回收周期為18個月，現在看來，大部分店都能提前回收成本。這樣穩定而有效率的發

展，是和經營背后的財務支撐密不可分。沈暉表示，“我們有著經營五星電器連鎖店10年的經驗，并入美國

百思買報表后在財務合規性、管控理念上我們也有了按國際一流企業財務管理標準的實踐經驗。因此在啟動

孩子王時，我們就采取共享服務的管控方式，組織架構上就做了很多創新，按照共享服務的方法將所有的資

金管理、賬務處理、費用報銷全部集中到總部。”

    隨著一路發展，公司今年又上了財務共享服務平臺系統，這樣做讓財務人員全部按照應收、應付、費用

、總賬、報表、稅務等財務流程分工，系統從業務源頭管起，財務人員過程中管控，憑證、報表自動生成，

財務從處理變成管理。同時建立業務財務體系，各門店、分部財務人員變成‘業務財務人員’，使得財務人

員更多地了解業務發展，不斷量化管理成效，不斷地做回顧，及時發現業務上的問題并且糾正。“對前段的

財務管控，我要求的就是抓住關鍵控制點，同時不斷量化回顧各項業務工作，為了能夠更加及時地掌握信息

，我們建立全方位的信息化解決方案：整個公司有大概20個系統來幫助我們做管理，其中包括IBM的BI報表

系統，TM1、SPSS智能分析、數據挖掘系統、百年ERP、用友財務系統、合力中稅供應鏈管理系統，藍凌EKP

企業資源管理系統， 電話呼叫中心，等等。”

    孩子王的財務整個系統最重要的工作就是不斷地修正業務，從財務角度要推動所有的公司業務部門用一

種“語言”說話，在同一個流程系統上工作，大大減少了冗余環節。

    當然，孩子王在財務管理方面的精細程度還遠不僅如此，從管理的角度來看，比如對企業的控制力，孩

子王可以說處于中級水平，而如果是服務業務的能力方面，管理水平則已經處在一個成熟高效的階段。以預

算和考核為例，沈暉進行了解釋，“我們每年都有兩個人來專門做業務線評估、考核導向設置等分析，比如

對人力資源部門，我們以前是‘考核用人費用的節約度’，現在我們還要加一個‘人效考核’（人力資源績

效考核），例如對于我們從事新店選址工作的選址經理，除了自己的業務指標，現在我們對他的工作考核會

把新店的運營情況列入考核指標中。也就是說，新店運營不理想，選址經理都要承擔一定的責任。我們對員

工的考核不僅僅是本職工作的考核，對整個公司的影響我們也會列入考核范圍。考核范圍的重新設置就會讓

我們在考核標準上更加細分，比如就行政人員的工作來看，我們對其考核更多的是結合工作計劃來進行，該

花錢的事兒我們要看這個錢花的是不是到位，該省錢的事兒我們還要衡量這個錢省的是不是合理。”據介紹

，孩子王的預算管理目標是：把公司的預算變成公司所有項目的整體預算成為合理配合業務計劃的預算。

    孩子王自2009年誕生伊始，就有著明確的上市規劃，沈暉從建立財務團隊開始到執行所有的財務政策和

準則的過程，都是按照上市公司的合規性來要求。在沈暉看來，在企業的不同階段CFO有不同的定位，“作

為孩子王的CFO，我必須更多地增強內控管理，杜絕企業中任何人為干擾運營的情況發生，保證企業的合規

性，梳理出企業的風險點以及財務的控制點。還需要上能對接公司的戰略定位，下能深入業務細節，真正使

得我們的財務水平能夠做到快速、及時、全面、準確地反映企業的經營真實情況，將財務打造成公司的神經

中樞和感知器官輔助決策。”