企業集團組織形式的建立，改變了傳統單一企業組織的內部結構關系。由于企業集團是通過資本紐帶形成的，這使得財務管理在整個企業集團管理中的地位更顯突出。從單一經營到企業集團的規模經營，其財務管理職能也將發生巨大轉變。企業集團必須在集團內部建立相適應的財務管理體制模式。
目前我國企業集團財務管理存在諸多弊端，不適應企業集團健康發展的要求。如何構建我國現代企業集團的財務管理新模式，以適應企業集團的健康發展，是擺在理論工作者特別是實踐工作者面前的重要課題。
一，企業集團財務管理模式的目標主要：
1.良好的效益。成本―效益觀念的核心是要求企業耗用一定的成本應取得盡可能大的效益，在效益一定的條件下應最大限度地降低成本。按成本效益觀念的要求，實現籌資成本最少化、投資效益最大化和資金分配最優化。
2.風險與效益均衡。獲取收益是市場經濟條件下企業經營的基本出發點，而風險則是由未來情況的不確定性和不可預測性引起的。風險與收益均衡觀念的核心是要求企業不能承擔超過收益限度的風險，在收益既定的條件下，應最大限度地降低風險。
3.資源合理配置。資源合理配置觀念的核心是要求企業的各相關財務項目必須在數額上和結構上相互配套與協調，保證人盡其才，物盡其用，獲得滿意的效益。
4.重視人力資源?，F代化企業的競爭首先是人才的競爭，人力資本將成為決定企業乃至整個社會和經濟發展的最重要資源。在企業集團內部建立起人力資源的利潤分配的分享制度，將更有利于強化他們的主人翁意識，充分調動他們的積極性、主動性和創造性。也才能使財務管理向縱深發展。
二、我國企業集團財務管理模式存在的弊端：
目前我國部分企業集團仍然實行傳統的分散型財務管理，存在著財權多層次分割、過度分散與失控、信息不能及時充分共享、利益互不兼容的多級法人治理結構、成員企業目標的逆向選擇、整體綜合競爭力低下等等問題，這與現代企業的財務管理目標相悖。在經濟發展的今天，“分散”式的財務管理對集團型企業的管理需求來講已經存在一些不適用性，主要體現在以下幾方面：
（一）財務組織機構一元化。目前我國企業集團財務管理和會計工作高度統一，兩者的決策主體同一，沒有按財務和會計兩類分設機構，使得機構運行呈現低效性和高風險性。這種財務管理和會計工作不分的做法，未能高度重視財務管理，未能有效發揮財務管理對企業集團健康發展的促進和導向作用。隨著我國社會主義市場經濟體制和現代企業制度的健全完善，企業集團理財活動和會計工作日益復雜化，財務和會計相混亂的局面已經不能適應新的情況了，財務和會計分離顯得十分必要。
（二）資金管理體制不完善。主要表現在：第一，資金籌措渠道單一。企業集團發展所需資金絕大部分依靠銀行貸款，尚未形成適應新形勢的融資渠道和方式，資金來源不足，集團的規模擴張和高速發展受阻。第二，資金投向不合理。目前企業集團缺乏較完善的投資管理體制，不重視投資的戰略性規劃和科學管理，集團總部與成員企業的投資責任分工不明確，成員企業存在嚴重的亂投資問題，無法實現規模效益。第三，資金運用低效。由于目前行政命令式而非實質性組建企業集團，形成集團內部各成員仍嚴格劃分勢力范圍，較難實現資金的集中管理、統一調配，難于發揮大集團大資金的作用。
（三）成本管理體制缺乏有效約束機制，成本居高不下。成本管理是企業集團財務管理的一項重要內容，目前我國企業集團在成本管理體制上不健全，主要表現在以下方面：第一，成本開支范圍不統一，成本核算體系不規范；第二，成本管理行為短期化；第三，不重視成本控制與管理，成本過高，企業集團在市場中的競爭能力受到影響，不利于企業集團的發展。
（四）利益分配機制不規范，利益分配不合理。當前我國企業集團還沒有形成真正的以股份制為主要形式的規范的利益分配機制，企業集團利益分配不公平、不合理，主要表現在：苦樂不均，搞利己主義；吃大鍋飯，搞平均主義；投而無收，搞形式主義。
（五）財務控制機制不完善。表現在：第一，約束監督機制運轉不力，主要是約束動力不足，企業管理機構職能不健全；第二，財務監管失控，企業集團組織規模日益擴大，原有的財務監控體制和財務監督制度不能滿足需要，缺乏必要的規章制度，無章可循，無法可依。
三，企業集團財務管理模式選擇分析
總的來看，企業集團公司對集團內成員單位的財務管理模式可分為“集權式”、“分權式”和“集團總部指導下的分散管理”三種。
（一）“集權式”財務管理模式
集權式的特點：財務管理決策權高度集中于母公司，子公司只享有少部分的財務決策權，其人財物及供產銷統一由母公司控制，子公司的資本籌集、投資、資產重組、貸款、利潤分配、費用開支、工資及獎金分配、財務人員任免等重大財務事項都由母公司統一管理。母公司通常下達生產經營任務，并以直接管理的方式控制子公司生產經營活動。在某種程度上，子公司只相當于母公司的一個直屬分廠或分公司，投資功能完全集中于母公司。
集權式企業集團財務管理的優點：（1）便于指揮和安排統一的財務政策，降低行政管理成本；（2）有利于母公司發揮財務調控功能，完成集團統一財務目標；（3）有利于發揮母公司財務專家的作用，降低了公司財務風險和經營風險；（4）有利于統一調劑集團資金，保證資金頭寸，降低資金成本。集權式企業集團的財務管理的缺陷：（1）財務管理權限高度集中于母公司，容易挫傷子公司經營者的積極性，抑制子公司的靈活性和創造性；（2）高度集權雖能降低或規避子公司某些風險，但決策壓力集中于母公司，一旦決策失誤，將產生巨大損失。
（二）“分權式”財務管理模式
分權式的特點主要表現為：在財權上，子公司在資本融入及投出和運用，財務收支費用開支，財務人員選聘和解聘，職工工資福利及獎金等方面均有充分的決策權，并根據市場環境和公司自身情況做出更大的財務決策；在管理上，母公司不采用指令性計劃方式來干預子公司生產經營活動，而是以間接管理為主；在業務上，鼓勵子公司積極參與競爭，搶占市場份額；在利益上，母公司往往把利益傾向于子公司，以增強其實力。
分權式企業集團財務管理的優點；（1）子公司有充分的積極性，決策快捷，易于捕捉商業機會，增加創利機會；（2）減輕母公司的決策壓力，減少母公司直接干預的負面效應。分權式企業集團財務管理的缺陷：（1）難以統一指揮和協調，有的子公司因追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；（2）弱化母公司財務調控功能，不能及時發現子公司面臨的風險和重大問題；（3）難以有效約束經營者，從而造成子公司“內部控制人”問題，挫傷廣大職工積極性。
（三）集團總部指導下的分散管理
絕對的集權和絕對的分權是沒有的，集團總部指導下的分散管理模式強調分權基礎上的集權，是一種集資金籌集、運用、回收與分配于一體，參與市場競爭，自下而上的多層決策的集權模式。此模式既能發揮集團母公司財務調控功能，激發子公司的積極性和創造性，又能有效控制經營者及子公司風險，有利于克服過分集權或分權的缺陷，有利于綜合集權與分權的優勢，是很多企業集團追求的相對理想模式。
現實中企業集團確立財務管理模式時應考慮以下因素：
1.發展戰略。為了貫徹實施集團的戰略目標，母公司（集團公司）通常要對那些與集團核心能力、核心業務密切相關的子公司的經營活動實施高度的統一管理與控制；對于那些與核心能力、核心業務關系一般甚至沒有影響的成員企業，往往實行分權管理。
2.股權結構。一般情況下，控股公司財務決策權的集中度與其對子公司的控制程度成正向關系。如果子公司是獨資經營，那么控股公司在財務集權管理與分權管理的選擇上就有很大的回旋余地，而由于集權更有利于控股公司的全盤財務調度，故通常選擇相對集中的財務管理；相反，如果控股公司的子公司是合資經營，根據合資人的利益與要求，其財務管理權限會相對分散。
3.企業文化。控股公司財務管理的集權與分權在一定程度上受公司傳統的影響。我國企業因其傳統上的行政管理色彩造就了特殊的企業文化，在實踐中還積累了一些富有特色的財務管理方法和經驗，這些都將影響未來企業集團財務管理模式的確立。
4.競爭環境。市場競爭的加劇，子公司對當地市場和經營環境的變化做出迅速反應已成為企業集團成功的關鍵原因之一。這要求子公司擁有更多的經營自主權，包括更多的財務管理決策權。而隨著經濟的國際化發展，集中財務管理決策的利益也很明顯。因此，企業集團還要根據市場競爭情況，結合企業的發展戰略、管理理念和股權結構等情況，合理劃分母子公司的財務管理權限。
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