領導力的發展在員工教育過程中主要發揮三大作用：發展個體技能、普及企業價值觀和遠景、進行戰略性干預以便在整個企業倡導對話，實施變革。

歷史上看，最常用的方式是個人準備和技能發展。經理人通過這種方式學習領導力的核心思想和技能，并得到具體能力方面的反饋。

發展領導力的第二個作用是在整個管理層中普及組織的遠景、價值觀和使命。這正很快成為許多領導力訓練課程的首要目標。通常，這類教育旨在培養經理人(他們是否能夠勝任更高一層的管理職位)，或以此為途徑讓文化變革深入各級管理層。

最后，領導力課程越來越多地用于戰略干預。例如，教育模式集中于行為學習、任務小組和輔導之下的集體討論，以便能找出能加快重大戰略變革的組織提議。

因此，領導力發展的定義已經不斷得到拓寬。它不僅指某個經理人的領導能力，而且指整個組織領導思維方式的發展。結果是，如今的課程有大量的經理人參與，包含許多以行動為導向的學習。這類戰略干預的模式來自于福特(Ford)、飛利浦(Philips)這樣的企業所設計和實施的具體提議。它們反過來塑造了領導力教育的新目標：

●創建對話、共同遠景和共享的承諾，以促進有效的組織變革

●以底線業績為指導

●傳授能立即加以應用的相關知識

●培養領導人團隊和團隊領導人

●在整個企業組織傳播領導力

●提供自我發展所需的機制和機會

下面幾個段落探討企業為實現上述結果所嘗試運用的方法：澳洲國家銀行：發展個人才能

正如90年代的許多企業那樣，澳洲國家銀行經歷了重大的變革。這使得該銀行意識到其領導能力不足。銀行行政總監DonaldArgus與人力資源部門共同決定，領導力發展應該得到高度重視。1994年，制定教育課程的行動開始。

學習應該圍繞六大模塊建立：三項自學練習系列、一天的介紹性研討會、六天的脫產工作討論會、著眼于理解銀行面臨的競爭問題的團隊學習項目、總結性研討會、以校友網絡和經理人反饋形式開展的幾項跟進活動。

課程開始前三四周，學員接到將在自己身上實施的任務。作為背景材料，他們得到課程的概述、領導力方面的讀物和錄像以及銀行的全球戰略安排。研習過這些材料后，要請他們回答一系列有關領導力的書面問題，并指出材料中的觀點跟現實工作環境的不符之處。

這種預習有幾個目的。首先，設計者希望挑戰學員的學習環境概念。其次，他們希望學員開始對先前有關領導力的概念提出挑戰。

工作討論會本身是圍繞四個學習目標建立的，它們是：銀行面臨的戰略問題、領導能力、人際關系、團隊工作。其中，學員的領導風格和團隊工作最受重視。學員們把課堂講座與體驗練習相結合，并且運用學習刊物創建論壇，有組織地討論工作中學到的知識。

工作討論會結束后，在世界各地舉辦一天的總結性研討會。在各個地點之間舉行兩小時的電視會議，讓學員能夠彼此溝通，行政總裁在場提供支持。研討會有兩個目的。其一，讓團隊有機會跨國界合作，思考并分享他們的經驗。其二，它提供了一個論壇，讓大家在正式項目結束時確定未來的行動。

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