如何把一個項目經過重重困難，最終脫穎而出呢？

   我們應該從以下幾個策略做好準備工作：

1.明確客戶的組織架構及內部分工（態度、角色、能力）；

2.成功發展到我方的1-2名線人；

3.明確客戶內部的采購流程及關鍵需求；

4.分析競爭對手，制定并實施有效的競爭方案；

5.通過技術或者實力展示，讓大部分人認同；

6.獲得決策人士傾向性，提供建設性意見；

不妨我們來看看以下案例，如何利用以上策略贏得項目訂單。

【案例背景】

   小剛是一家從事電子產品的供應商，2014年，在一次上海出差，從一位做同行的朋友處得知，

穆欣公司也有繼電器、開關等。年產不同規格產品為3000W元。現有電子產品的第一供應商是：南洋公司，第二供應商是：郭陽公司。

穆欣公司的產品生產是在某市的B公司，B公司是穆欣公司的代工廠。

【組織架構】

老板陳總（立場中立）

研發部汪經理（教練）

采購部慕經理（反對者，采購決策者）

研發工程師栗工（支持，負責測試）

采購員小楊（支持，線人）

【案例描述】

1. 偶然所遇，獲取有效信息；

    小剛回公司后，通過穆欣公司的總機電話，轉到了采購小楊處，從小楊嘴里，該需求得到了證實，并且小楊稱他們公司各系列開關一年的采購和大約是3000多萬人民幣。這對于我們生產電子產品的企業來說是一個比較大的項目了。

朋友的有效信息，以及經過穆欣公司小楊的驗證后，在這個項目中讓我看到了希望。

2. 鎖定目標，項目立項；

   在了解并證實如上信息后，立即向我司丁總匯報情況。丁總讓我先去該公司實地看看，并且盡量多認識一些穆欣公司的工作人員。從初次接觸該公司以后，確定了穆欣公司電子產品需求量大的可能性極大，在這種情況下，我司確定穆欣公司為本年度重點開發對象。

3. 關系接觸，發展線人；

   決定開始重點開發穆欣公司以后，經過多次拜訪以后，該公司的主要成員基本認識全了。

具體過程如下：

（1）初次接觸：

   在初次接觸之后，了解到采購主管慕經理是比較難接觸的人，而且有提到長期合作的供應商，并且有可能供應商給到慕經理有一些好處，所以要發展為我方線人有點難處。

   采購專員小楊雖不是決策人，但對穆欣公司是有所了解的，后來經過公關。成功發展小楊成為我方的線人，這樣對于我們后續工作起到很大的幫助。

（2）深度接觸：

   從小楊處得到穆欣公司陳總的聯系方式。

   然后我就請我們丁總聯系穆欣公司的陳總，丁總爭取到了上門拜訪的機會。于是我和丁總一同上門拜訪了穆欣公司的陳總。在會談中，陳總叫上了采購慕經理和研發部汪經理。此次陳總給了我們打樣的機會。

   在這次拜訪之后，以溝通產品技術要求為由多次拜訪了研發汪經理，以及汪經理手下栗工。成功發展汪經理及栗工為線人，有了陳總的認可，還有汪經理的大力支持，我們得到了樣品送樣的機會。

（3）貴人相助，突破重圍：

   在深度接觸得到陳總送樣的機會后，我們就從研發部拿到了產品規格書和樣品。因為前期對于栗工的商務活動，栗工也把我們的事情放在首位，在我們送樣后，一個星期內就給出了合格測試報告。隨即我們就給采購報價，在報價階段以及后面慕經理多次提出的降價要求（據小楊透露，現有供應商C公司的降價，是針對我司的抵擋策略），都得益于采購員小楊，所以每次的報價都是很恰到好處。就這樣，我們和穆欣公司內部線人這么一推一拉，總算是得到了穆欣公司的小批量產品試產。

   經過層層難關，而且得到線人的幫助，我們終于取得大多數訂單。

【案例分析】

這是一個依靠內部線人以及內部政治取勝的案例，繞道取勝的案例。

1.在報價階段，采購員小楊給我們透底，使我們能一次次從容應對慕經理的降價要求。

2.基于汪經理對慕經理做法的不認同，或者說眼紅，汪經理很為我方出謀劃策。

3.通過陳總得到的打樣機會，相當于給了我們入場券，為公關穆欣公司撕開了一個口子。

【案例延伸】

從以上案例來看，可以來看看案例中運用了哪些知識點：

（一）挖掘主要問題；

1.發展線人是本案例中最為重要、最為基本的條件，他相對于我們的眼睛和耳朵。

2.在某一條線走不通的時候，可以試著繞道而行，或者越級而行。

3.找出內部跟現有利益有沖突或者不滿的人，這往往是最為脆弱的地方。

4.對于客戶高層，自己的力量無法得到預期效果時，可以請我方高層進行公關。

5.在利潤允許的情況下，各開發階段所涉及到的利益關系最好都打通。

（二）學會分析線人的需求；