內(nèi)衣代理商如何來制衡廠家

俗話說，店大欺客，客大欺店。此話同樣適合于內(nèi)衣業(yè)。在內(nèi)衣行業(yè)，代理商與廠商之間往往處于一種不對等的關系。對于一些小品牌來說，市場的話語權往往掌控在一些大的代理商手里，而對于一些優(yōu)勢品牌來說，廠商則掌握了更多的主動權。 

　　筆者見過幾個行業(yè)領導品牌與代理商簽定的合同，里面就存在很多不平等條約，一些代理商開玩笑說簡直是比馬關條約還要馬關條約。說白了，市場幾乎就是廠商在說了算，代理商們不僅要交納經(jīng)營保證金，要完成廠商制定的銷售任務；還得嚴格遵守廠商制定的各項規(guī)章制度。而一旦在經(jīng)營出現(xiàn)問題時候，廠商則隨時可以從合同中找個借口來“合法”地把代理商踢開。 

　　中國其實并不乏好的內(nèi)衣代理商，年銷售額在2000萬以上的代理商也比比皆是。但他們手上實在缺乏可供選擇的優(yōu)秀的代理品牌，因為國內(nèi)做得好的內(nèi)衣品牌就那么幾個，都是搶手的香餑餑，所以代理商對于廠商的某些“高調(diào)”有時候也無可奈何。 

　　新的市場環(huán)境下，對于一些強勢品牌的代理商來說，如何才能在與廠商的博弈中有效的制衡廠商，既能保持與廠商有效、順利的合作，又可以避免在合作中陷入很被動被廠商牽著鼻子走的局面呢？ 

　　一、進行多品牌經(jīng)營。 

　　多品牌經(jīng)營應該是代理商規(guī)避風險的最有效的方法。對于內(nèi)衣代理商來說，經(jīng)營單一品牌很容易因為廠家缺貨的原因而嚴重影響效益，在銷售旺季，內(nèi)衣品牌缺貨幾乎是最普遍的現(xiàn)象，而對那些經(jīng)營單一品牌的代理商來說，缺貨所帶來的打擊無疑是巨大的，會導致很多終端商“移情別戀”選擇別的品牌。所以多品牌經(jīng)營首先可以充分調(diào)動各品牌的貨品資源，盡可能減少缺貨所帶來的風險。此外，多品牌經(jīng)營還可以有效組合各品牌的暢銷產(chǎn)品，科學地進行產(chǎn)品搭配，滿足不同顧客的不同需要，加強終端銷售的競爭力。多品牌經(jīng)營可以讓代理商共享各種銷售、廣告及固定資產(chǎn)資源，降低綜合成本。還有，多個品牌抓在手里也是與廠商談判要支持條件的重要籌碼，因為所有廠商都希望代理商能大力主推自己的品牌，所以代理商可以充分利用這點與廠商來討價還價，爭取到更多的優(yōu)惠。而且，萬一與某品牌合作終止，手上起碼還可以有其它品牌來操作，而不會影響全局。 

　　二、牢牢控制終端。 

　　終端無疑是代理商與廠家要條件的最有力武器。所以代理商對終端的掌控能力非常重要。有些精明的企業(yè)往往會利用公司的業(yè)務人員逐漸滲透到代理商的終端中去，萬一公司哪天與代理商的合作破裂，公司會很快尋找新的替代商或設立辦事處并一起接手市場并把終端也轉(zhuǎn)移過去。這樣往往弄得原代理商一無所有，空自喈嘆。 

　　所以，一般高明的代理商往往會處心積慮地把終端牢牢控制在自己手中，讓終端商的經(jīng)營是跟著自己走而不是跟著廠家的品牌走。代理商對終端的掌控主要依靠幾個方面：一是靠代理商的個人魅力、實力和影響力等。二來代理商可通過各種優(yōu)惠手段、激勵等來維持終端商的忠誠。三來依靠代理商對終端商進行制度化管理。四來代理商需要處理好和廠家的業(yè)務人員的關系，并架空廠家業(yè)務人員對終端的實際影響力。 

　　案例：某省一大代理商同時代理了5個內(nèi)衣品牌，他專門注冊了一個零售的商標，所有的加盟商都采用連鎖加盟的方式，收取一定的加盟費，且店頭都要求用他的統(tǒng)一的連鎖店標識，并規(guī)定所有加盟商只能從他這里拿貨，但5個品牌的產(chǎn)品可以任選。這樣一來，他就逐漸擁有了一支強大而穩(wěn)定的終端銷售隊伍，幾乎所有的加盟商都是跟隨他的思路和經(jīng)營方向走。面對這樣水潑不入的終端，廠家根本就沒辦法介入。 

　　三、保留一定的合理庫存。 

　　代理商倉庫里保持一定量的庫存特別是暢銷品的庫存對廠家來說永遠是一個威脅，如果廠商違反游戲規(guī)則，隨意撤換代理商，代理商的庫存就有可能成為有效的定時炸彈，將市場弄得面目全非，所以，廠商很忌諱代理商手中的庫存，投鼠忌器，一般不敢隨意撤換那些有很大庫存的代理商。而有些代理商過度害怕庫存的風險，倉庫里往往貨品很少，這樣一來，不僅影響其銷量，而且，廠家在將其撤換時根本不用擔心什么后果。 

　　四、從廠商的合約里找漏洞，并采用合理的對策。 

　　強勢廠商雖然在合同中會制定一些不合理條款，但這些條款并非絕對沒有漏洞的，只要運用計謀得當，很多不平等條款其實也是可以讓它變相失效的。 

　　案例：南海鹽步某著名A品牌公司對代理商在合同里有一個要求：經(jīng)營其品牌的代理商就不準再經(jīng)營別的品牌，否則公司將取消其代理權。因為A品牌產(chǎn)品確實暢銷，所以這一霸王條款，讓很多代理商只有死心塌地地經(jīng)營該單一品牌，對于這部分代理商來說，因為所有經(jīng)營利潤都靠A品牌來產(chǎn)生，廠家讓他們往東他們決不敢往西。 

　　但總是有部分代理商顯然不愿意栓在A品牌這一棵樹上的，但他們又不敢明目張膽的違背廠家的合同。于是他們便想辦法叫自己的家人兄弟姐妹等出面，以家人的名義去獲得別的品牌的代理權，但最后其實也是由自己來投資、經(jīng)營掌控。他們將其它幾個品牌的經(jīng)營陳列區(qū)域不與A品牌放在一塊，另租檔口或?qū)懽謽枪芾恚N售網(wǎng)絡等則還是可以共享。顯然這樣一來，A品牌的廠商也沒什么好說的了。 

　　代理商與廠商的關系其實從合作那天起，就處于一種比較微妙的境地。廠商一方面希望代理商能最大限度的開發(fā)好區(qū)域市場，一方面也擔心代理商過于強大，會讓廠商控制不了。雙方之間會一直存在著一種動態(tài)的制衡與反制衡的關系，以爭取更多的市場話語權。而作為代理商的一方，只要有效利用自身資源，發(fā)揮山高皇帝遠的“地頭蛇”的優(yōu)勢，完全可以在自己的區(qū)域市場內(nèi)獲得更多主動權，以削弱來自廠商的那些不平等條約的制約。