大客戶管理的高效步驟與手段

大大客戶是一個獨立的經(jīng)濟實體，因而有他們自己的經(jīng)營政策和經(jīng)營方法，他們首先考慮的是顧客的需求及自身的經(jīng)濟利益，他們在產(chǎn)品的銷售上比較重視的是產(chǎn)品能滿足各類顧客的需求，以獲得更大的商業(yè)利潤；代理商需要大客戶的支持，才能保證銷售渠道的暢通，最終實現(xiàn)所代理的服裝品牌既快又多地到達消費者手中，獲得相應的大客戶利潤。代理商要與大客戶結成長期的合作伙伴，就要不斷的協(xié)調(diào)二者之間的關系。一方面，要弄清大客戶的需求，諸如對收到產(chǎn)品時間的長短有何要求，對交貨批量、批次、周期和價格有何期望，大客戶是否希望代理商代培推銷員和進行市場調(diào)查等等；另一方面，要了解自己滿足客戶的需求程度，根據(jù)實際可能，將二者的需求結合起來，建立一個有計劃的、垂直的聯(lián)合銷售系統(tǒng)。在代理商處理與大客戶的關系時，那些銷售量在某個地區(qū)甚至在整個代理商的銷售系統(tǒng)中都占有很大比例的那些大客戶與代理商的關系如何，有時甚至就決定了代理商在這個地區(qū)的市場前景和市場占有率的高低。一個大客戶的失去，有時能使一個代理商元氣大傷，尤其對一些中小型代理商更是如此。現(xiàn)實生活中，許多代理商對于這些大客戶都是比較重視的，處理與這些大客戶的關系時，經(jīng)常是代理商的高層主管親自出面，但往往是缺乏系統(tǒng)性、規(guī)范化管理。

一、高效大客戶管理的四個步驟

代理商有效進行大客戶管理需要完整而科學的流程，四個步驟是：發(fā)現(xiàn)大客戶，分析大客戶特征、界定服務模式，組建大客戶團隊，計劃的實施。 　　

（一）發(fā)現(xiàn)大客戶 　　

代理商決定對重點客戶進行重點的資源投入時，首先要了解這些客戶在哪里，他們的實際情況如何，因此相伴而來的是對自己客戶的梳理工作。 　　

有這樣一個案例：老張是某服裝品牌省級代理商，除了在省城有自己的直營店以外，主要是把產(chǎn)品分銷出去，把貨鋪到各個二、三級市場（即終端）。為了對終端進行有效的管理，他對其客戶按照星級進行了分類。 　

1．四星級客戶

特征：銷售額大，且財務狀況良好，帳款優(yōu)良，有生意頭腦。

幫控措施：對其進行促銷支持、業(yè)務指導和年終暗返。

2．三星級客戶

特征：銷售額較大，財務良好，有生意頭腦，有一定帳期。

幫控措施：允許一定的帳期，給予業(yè)務指導和促銷支持。

3．二星級客戶

特征：銷售額一般，資金實力一般，需要較長帳期支持，有主動意識。

幫控措施：進行信用管理，一般鋪貨額等同于年底返利，給予業(yè)務指導。

4．一星級客戶

特征：銷售額一般，資金實力差，需要較長帳期，主動意識不佳。

幫控措施：考慮一旦有合適的大客戶進行替換，進行嚴格的信用管理。

通過老張自己的分析，三星和四星的客戶銷售額，占老張銷售額的80％以上，而客戶數(shù)只有10家，對這10家客戶進行重點的管理是理所當然的。重點大客戶不僅僅要銷量大，其財務信用、經(jīng)營理念也是考核的主要參考指標。 　　。 　　

從更廣泛的意義出發(fā)，我們可以這樣界定大客戶： 　　

第一、在你的銷售中，占據(jù)大的銷售份額的零售客戶或者大客戶； 　　

第二、具有良好的財務信譽； 　　

第三、具有較好的經(jīng)營理念； 　　

這些人就是你需要重點關注的對象，也是需要集中80%精力關注的那20%的群體。

（二）分析大客戶特征 

不同客戶的需求是各有差異的，只有掌握了這些差異，才能在以后的服務中做到對癥下藥，提供個性服務，讓大客戶離不開你。 　　

一般而言，大對客戶的分析梳理指標主要有三個： 　　 

1．指標內(nèi)容：

銷售額/銷售質(zhì)量。

銷售額是一個硬指標，但不能忽視這種銷售額是怎樣完成的，如果大客戶主要通過分銷完成或者通過竄貨砸價完成，則銷售質(zhì)量不佳；

2．實力指標

實力應包含資金實力和資源實力，包括社會關系、運輸儲運、人才隊伍資源等；

3．能力指標

主要指其經(jīng)營管理水平，運作思路和方法。

比如，如果僅僅針對一個重點的零售終端，則分析會變得更加具體。如：針對賣場可以從其地理位置、消費人群的分析等等進行細化的分析。 　　

通過對大客戶的梳理，我們可以找到占據(jù)我們銷售額為80%以上的大客戶基本狀況是怎樣的？有的大客戶需要在經(jīng)營理念上進行指導，而有的則更需要促銷的支持。根據(jù)對每個重點客戶的專項分析，可以進一步界定合作模式，制定針對性應對措施。 　　

（三）組建大客戶服務團隊

早期的大客戶服務往往會被認為是銷售人員的事情，和代理商內(nèi)部的其他部門無關，然而，大客戶的管理需要的是團隊的參與和團隊管理。 　　

從普通的銷售型關系到合作伙伴關系的轉變，是大客戶管理的核心所在。因此，在代理商內(nèi)部組建大客戶服務團隊是大客戶服務的基礎。  　　

代理商為了有效管理大客戶，有必要使大客戶管理從單一的溝通到合作伙伴型關系甚至到鑲嵌式伙伴關系的發(fā)展過程。在整個的發(fā)展過程中，組建大客戶團隊，對每個團隊成員界定責權利將是大客戶管理的核心所在。通過組建大客戶服務團隊，依據(jù)合作模式模型，大客戶管理才真正的開始了。 　　

（四）計劃的實施

在掌握了大客戶的特征之后，代理商就可以有針對性地展開營銷服務工作。只有經(jīng)歷各種有特色針對性服務的體驗，與大客戶的關系才能變得“歷久彌新，愈發(fā)醇厚”。 　　　

對于代理商而言，大客戶管理的實施計劃主要涉及如下塊面： 　　

1．界定大客戶工作內(nèi)容：什么是第一位的，根據(jù)大客戶的需求列出工作內(nèi)容和工作量； 　

2．界定內(nèi)部團隊的分工和職責劃分：怎么干是實施的關鍵環(huán)節(jié)，干到什么程度是工作成果能夠獲得的最重要的部分； 　　

3．計劃的制定：對于工作內(nèi)容進行任務的分解，安排執(zhí)行的日期和效果評測； 　　

4．工作形式：包括小組會議、現(xiàn)場指導、培訓等形式。