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程紹珊:變局下的營銷模式升級——“顛覆”時代企業如何與潮頭并進

營銷管理

2016-01-20 8997

第一章“品位”時代的營銷模式升級
　　第一節“噸位”營銷模式失效
　　一、競爭優勢逐漸喪失
　　回顧我國改革開放30多年的企業發展歷史,企業的成敗猶如王朝的興衰更替，所謂“三十年河東，三十年河西”，曾經輝煌一世的企業隨著環境的變化而沒落，甚至消亡。5年前，誰能想到霸主——美國柯達公司，會陷入倒閉的窘境；3年前，誰又能想到今天的諾基亞已經一只腳踏進了墳墓；誰又能想到那些曾經被蘇寧、國美等巨頭嗤之以鼻的“草根”電商——京東等，竟然如此“瘋狂”。
　　需求變化莫測、新的消費需求迅速崛起、消費主權時代來臨，競爭對手高超的模仿能力和“武裝到牙齒”的資源配置，使企業痛苦地發現，曾經辛辛苦苦構建的營銷優勢比想象得還要脆弱，之前賴以成功的營銷模式已經不能滿足現實的需要。最終，企業銷量下滑、“噸位”不斷下降、市場號召力和控制力不斷下降、地位逐漸喪失、品牌和產品不斷老化，導致“品位”全無。
　　（一）“噸位”下降
　　企業突然發現，自己失去了往日快速增長的鋒芒，銷量江河日下，甚至出現了大規模的下滑現象，主要表現在以下兩個方面。
　　一方面，企業自身原有的重點市場，或者自認為“高枕無憂”的根據地市場逐漸松動，沒有建立市場壁壘，或產品、服務都被競爭對手高度模仿，產品同質化更加明顯且常態化。競爭對手通過價格戰、渠道戰、促銷戰等方式不斷滲透蠶食市場。
　　九陽是國內著名的豆漿機企業，曾經靠“一杯豆漿”打天下，國內的豆漿機市場占有率達到86％（幾乎每10臺豆漿機就有8臺是該企業的品牌）。九陽遙遙領先競爭對手，穩居行業第一，并在近10年的發展中創造出了國內小家電發展史上的奇跡。
　　然而，當國內豆漿機市場成熟時，以美的為首的國內大型綜合家電企業開始進入豆漿機市場。這些企業利用原有的家電渠道優勢發動價格戰，九陽在短短幾年內就被搶走了近30%的市場份額，其銷量下滑近50%。
　　另一方面，新的消費需求崛起，競爭對手不斷細分品類（新產品、新產品類）、細分市場（新的消費群體及其需求），切割市場，導致市場分流。
　　可口可樂和百事可樂曾經是國內飲料市場的霸主，其他廠家通過推出更多、更新的產品品類，如果汁、綠茶、紅茶等飲料，給消費者更多的選擇，使一部分原屬于可樂飲料的消費者消費其他品牌的新產品。可口可樂和百事可樂的市場不斷被分流，市場份額不斷下降。
　　在上述情況下，企業匆忙迎戰，但往往是“傷敵一千，自損八百”，競爭對手層出不窮，打死了一個又會冒出無數個后來者，這種現象屢見不鮮，企業疲于奔命。
　　企業能想到的就是用大量的資源（砸錢、換人、配車等方式）扭轉局面。但往往適得其反，新策略還沒有吸引到新客戶，原有的老客戶就流失了，市場份額不斷下降。此時，企業的狀態就好比一輛車，想加速，但無奈檔位太低。要加速就要換擋，企業營銷模式已經老化過時，需要升級換代。
　　（二）地位喪失
　　在中國，大多數企業和行業仍遵循“噸位”決定地位的游戲規則。隨著市場份額降低和企業銷售規模增長的停止或下滑，企業地位必然下降。
　　一方面，“噸位”下降導致企業對經銷商和終端的控制力下降，對市場競爭格局的掌控力也隨之減弱。企業不斷發動價格戰，價格一降再降，渠道和終端的利潤空間逐漸被壓縮。不賺錢使渠道、終端的忠誠度不斷下降，競爭對手借機不斷滲透渠道和終端，“有奶就是娘”的經銷商開始“暗度陳倉”，主營、專營經銷商紛紛“紅杏出墻”，轉為多品牌經營，甚至代理競爭對手的產品。原有終端從主推、專推到不推再到“雪藏”企業產品，渠道推力下降。
　　另一方面，企業對消費者的號召力也在下降。競爭對手的同質化競爭使企業品牌的影響力下降，由于終端展示、陳列和演示功能退化，產品與消費者的見面率下降、感知力降低，消費者有了更多的選擇之后，消費者對產品的黏度也下降了。此時，企業發現，消費者的指定購買率或重復購買率越來越低,品牌號召力逐漸下降,消費者拉力下降。
　　九陽經過十多年的努力，從無到有，培養了一大批優秀的經銷商和終端。最高峰時，全國有600多個經銷商、上萬個終端，經銷商及終端一直對其品牌有較高的忠誠度。后來，美的等競爭對手不計投入地發動價格戰，九陽在價格戰中處于劣勢地位，豆漿機銷量不斷下滑。
　　價格一降再降，終端無利可圖，產品陳列位置保不住了，消費者購買的氛圍就沒有了，以前賴以成功的強大的終端展示和演示推廣力（生動化消費者體驗）的作用越來越低了。九陽旗下的專賣店紛紛倒閉或轉做其他項目。沒有導購的大力推薦，消費者體驗后的沖動購買率越來越低，企業產品甚至在很多終端消失了，消費者逐漸被蠶食，品牌逐漸淡出了消費者視線。
　　（三）“品位”全無
　　中國市場存在“噸位決定地位，地位決定品位”的原則，在企業喪失地位的情況下，其“品位”也會越來越差。
　　迫于銷售額下滑、市場份額減少、市場號召力和控制力下降，企業不得不放下身段，被迫卷入無休止的價格戰、促銷戰和廣告戰，無法保證對老產品升級和新產品創新，以及品牌提升的資源投入，無法真正滿足市場和客戶的需要。企業品牌逐漸老化,并陷入惡性循環,新產品由于渠道話語權和消費者黏度下降，推廣力度越來越弱。而企業的老產品價格越賣越低，終端沒有利潤并逐漸被邊緣化。結果是，企業只能與雜牌為伍，行業中充斥著低劣的促銷策略和攻擊性的網絡營銷（相互詆毀、下黑手等），最終走上一條無所不用其極的惡性競爭之路。
　　仍以九陽為例，在對豆漿機的升級中沒有跟上美的的步伐（如美的推出了無網和免洗豆漿機等產品），且新產品（如開水煲、紫砂煲、電壓力煲等）的市場表現極差，很多產品，消費者甚至都不曾知曉。2010年中秋和國慶期間，該企業和另一家家電企業因在豆漿機市場競爭，在全國發生了50多起暴力沖突事件。
　　二、營銷效率不斷下降
　　“噸位”下降、地位喪失、“品位”全無的直接惡果是，企業營銷效率下降。同樣的投入產出下降、同樣的產出需要更多的投入，企業陷入“做廣告找死，不做廣告等死”的兩難境界。
　　（一）分銷效率下降
　　在營銷新時代，新型渠道的崛起,渠道多元化導致企業原有的渠道層級和結構已不能完全覆蓋目標市場；廠商關系也沒有及時依據市場要求進行調整，導致分工不明、博弈加劇、廠商協同力下降、渠道忠誠度下降；企業和經銷商在終端運作上越來越乏力，銷售層級過多，經銷商不斷加價，渠道流速緩慢，終端動銷能力下降，反向影響渠道的物流、資金流和信息流。三流不暢，最終導致企業的產品力下降。
　　在歐美國家，奶粉的生產廠家和零售商是直接對接的。但是在中國，需要通過總代、分銷、經銷等多個環節才能到達終端，各層級的“利潤扒皮”現象可想而知，這也是奶粉價格高的“元兇”之一。一些品牌奶粉在終端鋪得好、廣告/促銷打得兇，但是消費者就是不買賬。
　　（二）品牌傳播和促銷推廣效率下降
　　企業之前做電視廣告對市場的拉動作用非常大，做一場促銷可以拉動近20%的銷量，渠道得了促銷依賴癥，經常是“不促不銷”。隨著廣告媒介成本的不斷提高，微博、微信等多元化媒體介入，廣告形式越來越多。消費者得了視覺、感知的疲勞癥，企業的促銷力度越來越大、手段越來越多、頻率越來越快，但其銷量拉動效果卻越來越差。
　　國內某著名洗發水，僅廣告形象代言人就有十幾個，并投入巨資在央視和湖南衛視等多家國內主流電視媒體做廣告，在全國各大超市天天舉辦店外秀、產品捆綁促銷（如洗發水捆綁發膠等），但是銷量一直都沒有起色，廣告費和促銷費就像扔到水里一樣，動靜越來越小。
　　（三）營銷人員效率下降
　　由于品牌傳播拉力下降，終端和渠道“三心二意”，越來越“不聽使喚”，市場掌控力不斷下降。于是，企業投入越來越多的營銷人員，企業的后臺支持壓力不斷增大，組織結構越來越臃腫，人員成本費用居高不下。與此同時，營銷人員的異地管理等問題被放大，帶來了很多管理難題。但是這些昂貴的代價也阻擋不了企業銷量的下降，銷售結構失衡，人均效率越來越低。
　　某醫藥生產企業，創建初期不到50人，銷售額3500多萬元。由于規模小，企業各部門之間聯系緊密。但經過10年的發展，企業已有600多人，銷售額卻只有1億元。人員增加了不少，但是各部門之間的協同性越來越低、執行越來越難。以前，一個促銷方案從策劃到執行只要一兩天的時間，現在則需要一周以上。
　　（四）研、產、銷整體經營效率下降
　　很多企業為了提高市場銷量，一方面，不斷增加產品及品類、加速推出新產品或不斷擴大“地盤”——市場區域，企圖扭轉市場頹勢和提高營銷效率。可結果適得其反，銷售的區域半徑越大，企業的后臺服務半徑就越大；產品和品類越多，企業的供應鏈越難維持（研發成本、生產成本、服務成本都在增加）；企業加大了賒賬和鋪貨力度，資金周轉率越來越低、存貨越來越多，企業的財務狀況“雪上加霜”，加重了企業的負擔，不僅營銷效率下降，還拖累了企業的整體經營效率。
　　以前，企業的一個品種能賣3500萬元，而現在有20多個品種，銷售額也只能達到1億元，企業應收款賬期也從三個月延長至半年，只能通過內部融資過日子。
　　三、老辦法為什么失效
　　幸福的家庭都很相似，不幸的家庭卻各有各的不幸。要解決問題就要找到問題背后的原因，只有這樣，才能對癥下藥。筆者根據多年的企業咨詢實踐經驗，總結了企業陷入營銷困局、喪失競爭優勢的原因。
　　（一）思想沒有更新
　　失敗是成功之母，成功也會是失敗之母。很多企業在發展過程中形成了思維定式或慣性，面對新的營銷環境，大有不撞南墻不回頭的氣概，最終陷入萬丈深淵。
　　1.企業經營導向沒有隨環境變化而變化
　　有些企業比較“自戀”，以自我為中心，不考慮外部因素，以自己過去的成功標榜，帶來的往往是今日的失敗。
　　當攝影拍照技術從“膠卷時代”進入“數字時代”之際，柯達舍不得放棄傳統膠片領域的帝王地位，面對新技術反應遲鈍。并不是柯達不具備數字影像方面的技術和能力，柯達早在1976年就開發出了數字相機技術，并將數字影像技術用于航天領域，在1991年就有了130萬像素的數字相機。但是，倚重傳統影像業務的柯達高層不僅沒有重視數字技術,反而把關注的重點放在了防止膠卷銷量受到不利影響上，結果導致舍不得“自救”，只能“自殺”的局面。
　　還有些企業以競爭為中心，跟隨競爭對手“死纏爛打”，沒有看到市場的變化，沒用傾聽消費者的心聲，沒有看到新需求、新技術、新競爭格局、新的游戲規則等，將大量的人、財、物投入到無止境的競爭消耗中，結果在消耗戰中，自己因體力不支而倒下。
　　十多年前，在以CRT技術為主流的電視機市場上，國內家電企業通過一輪瘋狂的價格戰后，將國外品牌幾乎掃出“國門”。但國內家電企業沒有對CRT技術進行升級，仍通過價格競爭的方式鞏固地盤。國外品牌并沒有參與無休止的價格戰，而是加大新技術的研發力度，在短短的數年間，以平板電視敲開“國門”并迅速占領國內市場。一夜之間，國內家電企業的市場份額優勢不復存在。
　　2.企業對環境的誤判，導致選擇性錯誤
　　企業意識到需要變化了，但是對消費需求趨勢、技術創新和競爭趨勢等的誤判，導致市場選擇性錯誤、技術路線錯誤。
　　國內某著名運動品品牌，原有的核心消費群體為30~40歲人群。隨著品牌的成長，面臨著原有消費群體年齡老化，又不能獲得新興消費群體認同的問題。這時，該公司進行戰略轉型，一夜之間就推出“90后××”的大招牌，將目標人群定位為年輕一代消費者。結果，出現了新的目標人群沒有抓住，原有的核心消費者流逝的尷尬局面。這是該品牌企業對市場選擇性錯誤帶來的后果。
　　在京東快速成長期，有一段時間，蘇寧和國美不是對電子商務加大投入，而是投入巨資開了幾百家實體店，發覺形勢不對之后又不斷裁員，這就是對商業模式的選擇性錯誤。
　　還有一些企業，在市場選擇和定位都做出正確選擇的前提下，營銷模式一成不變,仍然采用高舉高打、高端放貨的粗放式營銷模式，例如，價格戰、廣告戰，或者跑單幫的個人英雄主義等方式。企業沒有與時俱進，沒有在新的市場環境和競爭格局下及時升級、調整營銷模式。
　　以海南某保健酒企業為例，在國人保健意識逐漸增強與國內“酒文化”盛行的趨勢下，正確地選擇了保健酒行業。但該企業一直以“天上打廣告，地下搞大戶”的方式運作，并在2005年處于近10億元的銷售額頂峰。至此，該企業對原來的推廣方式樂此不疲，沒有進一步精耕細作，致使后來的銷量連年下滑，其競爭對手——勁酒后來居上，穩居國內保健酒第一的位置。
　　（二）
　　1.產品力下降
　　一方面，企業原有的強勢產品日益老化，主要體現在產品的性能、內容與形式上沒有與時俱進，生產工藝、技術、配方、包裝等方面逐漸老化，導致新客戶不接受，老客戶逐漸放棄。
　　仍以海南某保健酒品牌為例，酒水一直是深黑的顏色、口味濃郁、包裝十幾年也沒有換過。而其競爭對手——勁酒通過數字技術提純，酒體比較清，容易讓消費者（尤其是年輕消費者）接受。海南某保健酒品牌的消費者不斷被搶走。
　　另一方面，新產品與老產品差異性有限，缺乏原創技術支持。在同質化競爭的背景下，新產品在概念、性能和形式上創新不足，再加上創新速度難以跟上市場與競爭的節奏，導致新產品不新。
　　國內某洗發水品牌，其新推出的洗發水產品與老產品區別不大，仍以“烏黑亮麗”為賣點，致使新產品一直賣不出去。新產品不僅沒有給市場帶來動力與增量，反而使分銷渠道和供應鏈的庫存增加，對已經很吃力的市場來講，無疑是雪上加霜。產品組合結構失衡很難滿足更加細分化的區域市場、分銷渠道和終端業態的個性化需要，影響了渠道效率和與推廣效果，差異化產品很難有效銷售，致使企業銷售結構惡化、毛利空間越來越小。
　　2.品牌力下降
　　首先，企業的品牌定位及價值訴求沒有與時俱進。依據馬斯洛需求層次理論，隨著經濟發展，消費者手中的錢多了，價值訴求重心從物質需求到精神需求，從功能性訴求轉變為時尚性訴求。以保暖內衣為例，以前只注重保暖功能，但現在加入了修身、保健等時尚元素，而且這些元素對消費者的購買影響力越來越大。
　　其次，企業的品牌設計滯后，形象老化。一些品牌過分保守，創新不足，一個好的電視廣告片重復播放幾年不變，一個精美的包裝設計反復使用多年不換，導致消費者審美疲勞。以國內某著名空調品牌為例，很長時間一直沿用鞏俐的嫣然一笑的廣告，初期收效明顯，但是消費者逐漸產生視覺疲勞，開始不買賬了。總之，社會時尚元素在變，消費者審美品位在變，而品牌的創意形象、廣告用語、產品包裝等卻歷經多年不變，自然難以保持吸引消費者的新鮮活力。
　　最后，企業的品牌傳播策略與手段落后單一。企業還是采用打電視廣告的簡單方式，沒有適應新消費者多媒體接受信息的環境，沒有充分利用互聯網時代的多媒體技術，難以有效覆蓋目標消費者。沒有互動效果，很難引起共鳴，傳播效果自然不盡人意。例如，王老吉和加多寶之爭，王老吉在廣州天河樹立了一塊半個足球場大的戶外霓虹廣告，但是加多寶利用了風靡一時的《中國好聲音》，巧妙地取得了改名之后的品牌傳播效果。
　　3.促銷力下降
　　企業的促銷主題、內容、形式和手段比較落后，持續創新能力不足，同質化現象嚴重且執行乏力。隨著消費者的消費心理日漸成熟，這些盲目的促銷帶來的效果越來越差，“一促即銷，不促不銷”、“不促不行，促也不成”、“不促痛心，促了傷心”是當下促銷的真實寫照。
　　在促銷主題和內容上，“買一贈一”等方式已不能吸引消費者的眼球了，“買一瓶捐一分錢給希望工程”的方式更能吸引消費者。
　　在促銷形式和手段上，很多企業認為促銷只能打價格戰，但這已經不能滿足市場的需要了。
　　京東商城是國內最大的自營型B2C，天貓是國內最大的平臺型B2C，但京東商城沒有在促銷內容和策略上創新，沒有突出其品位、品牌和服務等優勢（門戶網站），而是與天貓一樣，發動價格戰進行促銷，致使京東商城在與天貓的對抗中連連失敗。
　　同時，企業內部協同力下降，渠道的配合度下降了，促銷執行力也隨之下降。某飲料品牌推出“打開瓶蓋，再來一瓶”的中獎活動，但大量的消費者拿著中獎瓶蓋卻找不到地方兌獎，或者零售商干脆拒絕兌換，導致消費者怨聲載道。
　　4.渠道力下降
　　在新的營銷環境下，很多企業的渠道層級、結構、渠道關系混亂，沒能順應渠道細分化和多元化的趨勢進行變革，渠道模式失效。
　　企業對電子商務等新興渠道的崛起認識不足，一直沿用傳統渠道，導致渠道構成單一，市場覆蓋面小。有的企業也運作各種渠道，但沒有有效的渠道結構配合，新舊渠道沖突不斷，整體渠道效率反而下降了。某企業開通了網上電子商務交易平臺，同時也運營傳統渠道，但在價格上沒有進行有效管控，導致網上的價格比實體終端店的價格便宜很多，致使原有的傳統渠道紛紛退出，客戶大量流失。
　　有些企業的廠商分工關系定位不清，沒有尋求有效的協同平衡；有些企業行為延伸過度，人力、物力投入巨大，經銷商反而怨聲載道。
　　美的公司之前與經銷商成立合資公司，但是漸漸地演變為以自身為主導或者干脆自己做經銷商。在投入大量人、財、物的同時，由于水土不服，最后養不起這么多人，面臨大量裁員的尷尬局面。
　　更多的企業只是高端放貨，當“甩手掌柜”。放任渠道，導致渠道失控，離消費者越來越遠。具體表現為有效終端覆蓋減少、銷量下降、沒有抓住核心終端……終端之間沒有管理，相互搶奪有限的消費者，導致終端價格混亂、銷售利潤下降、大多數終端拒絕銷售企業的產品。沒有控制力的渠道純粹靠企業投入資源推動，如果廠家沒有政策支持，終端就不進貨，面對比較強勢的終端，廠家只能不斷地加大投入。由于風險難以控制，企業不得不減少終端網點數量。
　　5.服務力下降
　　首先，服務內容與形式缺乏創新，消費者價值和體驗降低，其服務內容與消費者價值不匹配。
　　工商銀行的服務內容和形式落后，導致其增長速度遠低于招商銀行。在工商銀行大力發展營業網點的同時，招商銀行另辟蹊徑，比較早地運用電子渠道開通網上銀行。這非常符合目前消費者的習慣（尤其是年輕消費群體），使其在很長一段時間內，信用卡的銷量遠遠超過工商銀行。
　　其次，服務手段與服務管理體系落后，很難滿足消費者的要求，導致客戶關系退化、忠誠度下降。很多計劃經濟時代的國營飯店之所以衰敗，就是因為服務手段和服務管理體系落后。
　　（三）組織和人員調整滯后
　　企業發展到一定階段后，企業職能的錯位、缺位和失位成為常態，而背后是相應的組織結構、職能分工、部門職責和業務流程不清晰、不合理，以及隊伍的專業化能力和職業化程度不夠高。
　　1.營銷組織結構不合理，職能發育滯后
　　一方面，營銷組織臃腫，增加了很多無效職能單元或者崗位，導致營銷效率低下。很多企業的營銷組織從總部到一線促銷員分為營銷總監、銷售部、片區、省區、市區等層級，而且還采用集權管理。基層銷售人員反映，對某些市場進行宣傳促銷時，需要層層批示，等總部批準下達時，早已錯過了市場時機。美國管理學家德魯克指出：“組織不良，最常見的病癥也是最嚴重的病癥，便是管理層次太多，組織結構的一項基本原則是，盡量減少管理層次，盡量形成一條最短的指揮鏈。”
　　另一方面，營銷組織結構單元缺失或錯位（包括總部、辦事處/分公司等）、部門人員缺失、營銷職能發育滯后或缺失，容易出現越權管理、無人管理或無效管理等混亂現象。
　　許多企業不夠重視市場部，部分企業認為，市場部的工作僅僅是制定促銷方案、印刷宣傳冊或參加展會等。市場部在硬件配置上“缺少糧草”；在人員選擇上，市場部都是“老弱病殘”、“婦人孺子”。市場部經理缺乏市場一線經驗，雖然可能具備較高的學歷與專業素養，但往往側重于文案編寫，喜歡紙上談兵，總體策略和方案與企業的現實情況存在差距。由于一線營銷得不到有效的、統一的策略引導，各區域市場往往各自為戰，市場部形同虛設。
　　2.流程和管理體系呆板
　　流程和管理體系呆板，也會在企業內部滋生形式主義和官僚主義。例如，企業總部的很多信息、資料都要一線分支機構提供，而總部的各個職能部門在信息、資料的共享上做得并不好，各個職能部門在安排一線分支機構提供資料上分別發號施令。今天財務部需要統計數據，明天市場部需要統計數據，后天人事部又需要統計數據，一張張表格往下發，一線分支機構的員工苦不堪言。天天要填表，而且每張表都要在規定時間上交，導致每個分支機構都增設了一個專門填表的崗位——“表妹”。
　　3.營銷組織內部協同性差
　　營銷組織內部各個職能單元，如銷售和市場之間必然會有交集，但部門之間不協同恰恰是目前國內企業普遍存在的問題。
　　我們進入企業調研看到，企業的市場部與銷售部獨立工作，無相互之間的管理層或基層員工的溝通，例如，例行的溝通會、早會等，大有“老死不相往來”的架勢。結果，市場部制定的策略和規劃不能落地、執行不了，銷售部抱怨市場部。
　　4.研、產、銷協同性差
　　企業研發、生產與營銷三個體系，既密切相關，又相互制約，是矛盾的統一體。
　　研發體系是一個技術、邏輯與規律的世界，面對的是圖紙、計算機及各類技術規范標準，強調精準與規范；生產體系介于研發和營銷之間，源于計劃，但要面對動蕩的市場，強調成本、質量與交期；營銷體系是一個開放、動態與競爭的世界，強調變化和快速應對。
　　因此，在信息不對稱的情況下，三大體系沖突不斷。新產品研發超前或滯后，生產積貨、斷貨與缺貨，將給企業帶來損失，也喪失了市場機會。
　　一家成立15年的通信公司，發展迅速，2007年的年產值達到8.6億元。隨著公司規模的擴大，研、產、銷三個系統產生了嚴重的矛盾。
　　各部門都有自己的績效目標。銷售部為了提升業績，希望增加產品線的長度以滿足消費者多樣化需求，應對競爭。生產部則希望縮短產品線的長度以節省成本。銷售部抱怨：“研發部開發的產品偏離消費者的需求，生產部的效率太低，連續錯失銷售良機。”生產部抱怨：“研發部的新產品不符合生產標準，銷售部的訂單無法達到成本與交期的要求。”研發部則是“耗子進風箱——兩頭受氣”。三個部門爭執、沖突不斷，極大地挫傷員工積極性，結果人心渙散、士氣低落，整體效率低下，業績連續五年停滯不前。
　　5.營銷隊伍能力低下，成長緩慢
　　這主要體現在隊伍結構不合理，隊伍氛圍和人員意愿差，人員能力不足，人員激勵不到位等方面。
　　企業規模較小時，營銷隊伍緊靠一兩個能人就能支撐業績，但隨著規模的擴大，靠一兩個英雄難以維系“生計”。此時的營銷隊伍常常表現為老營銷人員不思進取、停滯不前、業績平平、沖力不足，長期霸占著優質的、有潛力的市場；而新營銷人員成長緩慢、缺乏經驗、心智不成熟、人員流失嚴重，難以經受市場長期的考驗，一遇硬仗便潰不成軍。

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