最好的和平型管理者，親切、不直接指示、也不激進，他靠建立一致的默契來激勵人心并經營管理，他們為企業策劃出一個全面、統合性的未來，與人建立熱誠的關系，然后退居角落。社會服務官員湯姆手下的員工，成就型的亞森說，“湯姆提供非常廣泛的指令，并在過程中給予我們大量的自由，他不想涉入太深，在大部份事情上，他根本不想事先知道你的意見，不過他也很少對你放馬后炮。”

羅納德•里根總統是典型的和平型管理者，根據魯卡農的記載，里根授權內閣官員的程度，遠超過歷任總統，他賦予內閣廣大的權力，卻施以寬松的箝制，就某個層面來看，將總統職權授權出去，使里根在許多議題上疏忽大意。然而，這恰當地反應出，他堅信能選出能者去實現他的政策。由于天生性情和后天訓練使然，里根完全不是一個著重細節的人，即使面對那些他非常熟悉的議題，他將注意力集中在大的目標上，而把細節留給他人處理。卡特總統就過分著重細節，他連白宮的網球場該由誰使用都親自決定，這令里根膽寒（卡特是第一類型），里根自認是領袖、是溝通者、是執行決策者、也是委員會的主席。

管理學家徹斯特•巴納德（ChesterBarnaard）也是個和平型，他認為管理者的工作不在于控制細節，而在于授權，他指出，“領導無法向屬下一一指示繁雜的細節工作。”

最佳的和平型管理者，會借由持續與員工進行會談，了解員工心中對工作的看法；而最差的和平型管理者，則試圖防止員工有所進展，深怕自己被迫行動。

和平型的上司關心的是避免與員工正面沖突。通常，和平型管理者會為全體員工寫一份備忘錄，而不去指責特定的員工，“如果有人遲到，我會發備忘錄給每個人，提醒他們按時上班，”在政府機構擔任處長的羅伯說，“這樣我就不必羞辱任何人了。”維吉尼亞州某村下高中校長、和平型的凱斯，用相同的方式影響了一名穿著不得體的新老師，他并沒有直接告訴杰夫他的服裝不恰當，相反的，他完全不采取任何行動，直到其他老師開始向他抱怨杰夫的穿著不夠專業，學生也對杰夫的服裝閑言閑語，最后，凱斯對全校師生頒布正式服裝規范，而杰夫也了解了其中的暗示，把他原來的衣服留在家中了。

一般來說，和平型管理者著重過程更甚于問題本身，大部份人試圖逃避問題，但第九類型通常會制定出有系統的解決方案，授權給員工，甚至鼓勵曾犯過錯的員工繼續參與做出貢獻。

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