如何創建學習型領導班子 引子：現實困境·理論背景 １．最大的恐慌是本領恐慌 山東省膠南市市委書記張大勇最近披露：他的一大苦惱,是“一年中 卸磨的時間不會超過半月?！彼f:“我任組織部長的時候,一個月讀一本書;現在任書記,一年才讀兩本書。常感到入不敷出,自己的知識儲備,遠不足以應付客觀存在了。”這說明什么？面對資訊的瞬息萬變，競爭的日趨激烈，任何人都或多或少地有一種來自內心深處的恐慌。我們的課，就從“恐慌”講起。 何謂”恐慌”?詞典的解釋,是“因擔憂、害怕而慌張不安”。 何謂本領恐慌？實質就是一種本領危機，一種憂患意識。我們今天的課，就從“本領恐慌”談起。著名成功學大師拿破侖·希爾曾說過：“恐慌是人的天性之一，例如心理恐慌、情感恐慌、辦事恐慌、說話恐慌，交際恐慌等，這些恐慌可以歸結為一種恐慌，那就是本領恐慌?！? 1939年5月20日，毛澤東同志在延安干部教育動員大會上指出：“我們隊伍里邊有一種恐慌，不是經濟恐慌，也不是政治恐慌，而是本領恐慌”。對此，他還作了一個形象的比喻：“好像一個鋪子，本來東西不多，一賣就完，空空如也，再開下去就不成了，再開就一定要進貨。我們干部的‘進貨’，就是學習本領，這是我們許多干部所迫切需要的?！睘橄氨绢I恐慌”，我們黨隨后開展了著名的延安學習運動，廣大黨員干部集體“進”了一次“貨”，提高了綜合素質，轉化為一種無堅不摧的戰斗力，經過艱苦卓絕的斗智斗勇，終于取得了抗日戰爭、解放戰爭乃至全國的勝利。 “本領恐慌”，實際上是一種憂患意識、使命精神和內驅動力。根據2008年公布的《第五次全國國民閱讀調查》結果顯示：在2007年里，雖然高達80%的被訪干部認為，當今社會閱讀“非常重要”，卻有高達46%的干部在一年中沒有讀過一本書。其中“沒有讀書時間”的占63%，“沒有讀書習慣”的占35.31%，“不知道讀什么”的占13.44%，甚至還有2.81%的人認為讀書無用，9.06%的人認為沒有可讀的書。這就是當前干部學習的現實！胡錦濤同志在黨的十七大報告中再次強調了加強黨的執政能力建設問題，認為黨的執政能力建設關系黨的建設和中國特色社會主義事業的全局。所謂執政能力，是指執政黨的領導、管理國家事務和社會事務過程中表現出來的能力。說穿了就是遵循執政規律、按執政規律辦事的能力。你懂執政規律，執政能力自然強；你不懂執政規律，執政能力自然不行了。 胡總書記上任伊始就把黨的自身建設、提高黨的執政能力作為首要任務，他第一站以趕考之心重返西柏坡，重溫了西柏坡精神，重申了毛澤東主席當年提出的“兩個務必”，在盛世喧囂中保持清醒的憂患意識。作為新任總書記所憂何為呢?貧富差距、官員貪腐、生態惡化等等，都是全黨全國不能回避的問題。毛澤東的“本領恐慌”顯示出黨的第一代領導人高度重視黨的自身建設，這成了一切勝利的保證和前提。 西柏坡之行是政治上的尋根之旅，“其實，更多的是反映了總書記的一種憂患意識”。胡錦濤在西柏坡的講話中引用了很多古語，包括“艱難困苦，玉汝于成”、“居安思危，戒奢以儉”、“憂勞興國，逸豫亡身”、“生于憂患，死于安樂”等等，更反映出現任黨的領導人的“執政能力”是對第一代黨的領導人的“本領恐慌”延續和發展。胡錦濤同志在西柏坡的講話中，不少語句成了之后中國公眾熟知的語錄，如“立黨為公，執政為民”、“權為民所用，情為民所系，利為民所謀?！边@也為提出“科學發展觀”重大理論提供了實踐基礎，也從實踐中找到解決和提高“執政能力”的理論思想。 而黨的十七屆四中全會前后，我們黨和國家正處在世界金融危機的大背景下，世情、國情、黨情發生了深刻的變化，而在現實中，我們的“一些黨員、干部忽視理論學習”，“理想信念動搖，對馬克思主義信仰不堅定，對中國特色社會主義缺乏信心”；“一些領導干部特別是高級干部中發生的腐敗案件影響惡劣”，等等。黨的十七屆四中全會，對新形勢下黨的建設若干重大問題作出部署，把建設學習型政黨排在了第一位。在十七大提出這個命題前，中央已經透露出“本領恐慌、加強學習”的信號。我黨肩負著許多宏偉目標的使命和任務。相比較學習的重要性和使命任務的艱巨性，在憂患意識之下，不正凸顯出毛澤東提出的“本領恐慌”嗎？ 如何應對這種“本領恐慌”？十七大開出的一劑良方，就是建立學習型政黨，因此，各地建立學習型黨組織就成了黨建工作的當務之急。而今天我們要講的建立“學習型領導班子”，正是其中的核心內容。 ２．“學習型組織”風生水起 學習型組織管理理論很容易給人造成一種錯覺，讓人覺得這是一種學習理論，其實它是一種管理理論。學習型組織管理理論不是一般的管理知識，也不是一般的管理技巧。它是一種宏觀的管理理論，其適用范圍大到一個國家、一級政府，小到一個家庭、一個班組。著名學者羅賓斯在他的《組織行為學》的第七版中專題論述了學習型組織。20世紀80年代以來的管理可以分為三個臺階： ●80年代，組織熱衷于全面質量管理理論的應用。 ●90年代，組織開始熱衷于組織再造。 ●90年代中期，積極推廣學習型組織管理理論。 100年來對人類影響最大的管理理論有35種，其中“學習型組織”管理理論是最前沿的管理理論之一。 1、管理運動 2、泰勒的科學管理理論 3、吉爾布雷恩夫婦的動作研究 4、韋伯的組織理論 5、閔斯特伯格的工業心理學思想 6、法約爾的一般管理理論 7、梅奧的人際關系理論 8、巴納德的系統組織理論 9、勒濕的領導風格類型理論 10、馬斯洛的需要層次論 11、團體力學理論 12、斯金納的強化理論 13、阿吉里斯的“不成熟－成熟”理論 14、坦南鮑姆的領導行為連續體理論 15、戴爾的比較管理經驗研究 16、麥格雷戈的人性假設與管理方式 17、利克特的管理新模式 18、布萊克的管理方格論 19、西肖爾的組織效能評價標準 20、亞當斯的公平理論 21、菲德勒的權變管理思想 22、赫茨伯格的雙因素激勵理論 23、本尼斯的組織發展理論 24、麥可利蘭的成就動機理論 25、波特和勞勒的期望激勵理論 26、弗魯姆的期望理論及管理決策新思想 27、杜拉克的有效管理者研究 28、伯法的管理科學學派 29、西蒙的管理決策學派 30、明茨伯格的經理角色學派 31、威廉.大內的Z理論 32、波特的競爭戰略研究 33、沙因的組織文化研究 34、學習型組織理論 35、企業再造 從作用來看：在企業界，創建學習型組織也在各國得到了大力的發展。美國排名前25家企業中80%按照“學習型組織”模式改造自己。世界排名前100家企業已有40%按“學習型組織”模式進行徹底改造。臺灣的先行者提醒我們，創建學習型組織，誰先知誰先覺，誰先得益。其實，學習型組織管理理論的提出時間早于組織再造理論，但是，它的應用卻要晚一些。學習型組織管理理論的推廣是因為全面質量管理理論和組織再造理論在實踐中紛紛失敗。與它們相反的是，學習型組織管理理論使當今很多著名組織重新煥發了生命的活力。所以，無論是從時間還是從作用來看，學習型組織管理理論都是當今世界最前沿的管理理論之一。 《第五次修煉》中的定義：所謂學習型組織，照學習型組織理論奠基人彼得.圣吉在《第五次修煉》中的定義：是指通過培養彌漫于整個組織的學習氣氛、充分發揮全體成員的創新能力而建立起來的一種能持續發展的組織。這種組織具有持續學習的能力，具有高于個人績效總和的綜合績效。 究竟什么是學習型黨組織？如果用一句話說學習型黨組織，那就是一個有創造力的組織。說兩個字是“創造”，四個字是“持續創造”。 學習型組織的三大功能： 1、發動機功能——激發員工潛能的釋放 2、攪拌機功能——交換知識，團隊共進 3、掘進機功能——提升競力，創新成果 ３．從理論本土化到本土理論化 學習型組織理論已經被證明是一種先進的管理理論，但是這并不能拿來就用，要創建學習型領導班子，首先要樹立一個指導思想：“理念國際化、操作本土化”。不能照抄別人的東西，一定要注重與本土文化相結合，否則會水土不服，照貓畫虎就會邯鄲學步，最后爬著回去。彼得•圣吉有一句話“盡管學習型組織已經被發明出來，但是還沒有達到創新的地步。”就是還沒有落地，還沒有做到能夠和實踐緊密的結合。可以說，管理理論“沒有最好，只看是否合適”。這就需要我們作大量的思考和探索。分析我黨的管理實踐，同樣揭示了很多與學習型組織理論相暗合，甚至更為先進的理念，需要我們挖掘、梳理、應用。我門從理論本土化和本土理論化兩個角度的實例來談如何創建的問題，以使大家更易理解和接受。 西方管理學之父彼德.德魯克認為：同英國、德國和美國通過技術上的領先而一躍成為世界經濟大國的途徑不同，在資本主義的發展史中，20世紀的日本是緊緊依賴管理上的卓有成效而后來居上，成為一股舉足輕重的經濟力量，而且造就了“豐田傳奇”、“索尼神話”這樣的成功范例。日式管理是植根于日本大和民族文化的土壤的，那么，什么是適合中華文化根基的管理學說呢？中國的企業家和理論家們也在苦苦地探索和思考。華為、聯想、海爾、娃哈哈、TCL等等一大批中國本土的企業，在向西方學習管理圣經的同時，也在自覺和不自覺地應用了我黨我軍部分成功的管理經驗。俗話說：“不識廬山真面目，只緣身在此山中”。對于現代的許多企業領導來說，其實，我黨的許多成功經驗都爛熟于心，已經成為了許多人的行為規范，但自己卻全然不覺。 如果仔細研究，人們會驚訝地發現，從組織的角度看，中國共產黨真正稱得上是基業常青的“百年老店”。在中國近百年歷史中，沒有一個組織能像中國共產黨這樣興旺發達、與時俱進。共產黨最成功的經驗，就是科學的處理了國際先進理念與中國實際相結合的問題，所以我們肯定地說中國共產黨是現代中國管理史上一個最大的管理案例；同時也是管理學意義上一個最大的組織標桿。朱镕基同志曾在清華大學博士生畢業典禮上指出：“我們國家現在缺少什么樣的企業家呢？缺少博古通今的企業家，既能懂國外的經營管理，又懂中國《孫子兵法》，又懂《共產黨宣言》的企業家。”華為學習國外的先進管理經驗，就有自己的一套體系，他們是先引進，再改進，最后模式化、制度化。在一些運作良好的企業，也從來不會盲動和盲從于一些管理模式，只有從實際出發，照顧企業自身的整個體系，去構建自己的管理體系，才是更好的解決問題的良方。 從西方MBA教育的理論觀點來看，中國共產黨的實踐歷程，就是中國管理歷史上的一個最大、最成功的MBA案例。無論從組織形態上，還是從實踐結果看，中國共產黨都是近百年來中國管理史上一個最大的管理案例。共產黨作為一個龐大的組織，為什么從出生到現在能夠一直不斷壯大？共產黨的軍隊為什么能夠戰無不勝，攻無不克？這僅僅是嚴明的紀律和制度的作用嗎？ 縱觀中國近100年以來的歷史，按照管理學上關于組織的定義，我們可以得出的一個結論是：中國共產黨是一個最大、最先進、最有生命力的組織。如果從1921年7月中國共產黨成立開始算，作為一個組織，中國共產黨已有85年的歷史，從管理的角度看，這是空前絕后的。因為到目前為止，還沒有任何一個其他組織機構，可以做到這一點：組織興旺發達，組織成員達7500萬之眾，依然保持著先進性和適應力，并成為執政黨組織。所以，當我們以虔誠的姿態向西方學習管理理論的時候，我們不應該忘記，中國管理史上一個最大的MBA案例就在我們的身邊：迄今為止，中國共產黨是最成功的融合中西方先進理念并獲得成功的一個組織，是最具有標竿意義的一個管理案例。 如何創建領導班子的問題,關鍵是理念的問題。理清了理論本土化和本土理論化的問題，就有了正確的理念和認識，具體的創建步驟就會水到渠成。但因為整個內容博大精深，時間所限，必須把復雜的問題簡單化，濃縮化。學習型黨領導班子的創建由三個部分組成：創建愿景系統、創建學習系統、創建創新系統。 一，創建愿景系統：建立共同愿景 1．什么是“共同愿景”? 什么是“愿景”？簡言之，愿景就是我們想要的未來圖像。愿景是以清晰的圖像或者隱喻的方式，來表達一種追求，一種信仰。愿景是任何組織永遠為之奮斗希望達到的圖景，它是一種意愿的表達，愿景概括了組織的未來目標、使命及核心價值，是組織哲學中最核心的內容，是組織最終希望實現的圖景。它就像燈塔一樣，始終為組織指明前進的方向。共同愿景是組織中人們所共同持有的意象或景象，是在人們心中一股令人深受感召的力量。它來自于組織中各成員的共同關切，并創造出眾人是一體的感覺。愿景不完全是目標。愿景就是原來在我們心中的遠大的景象。在你心中，在我心中，在我們大家心中。這些語言表達一個特定的目標，這是一個團隊的靈魂。愿景能把我們整個團隊的員工身心全部占有，指引我們前進。 1932年5月5日上午10時，在大阪中央電氣俱樂部大禮堂，松下面對全公司168位主管，闡述了一名企業家的“宣言”?！拔业氖姑粦撝皇菫榱怂上?，而是戰勝貧窮，實現民眾富有。怎么辦？那就是大量創造民眾所需的產品，為民眾創造更多的財富。什么時候我們的產品像自來水一樣成為人們時刻離不開的重要產品，做到既方便又便宜地滿足民眾需要，貧窮就會消失。這個設想，需要許多時間，可能要2～3個世紀，但永遠不要放棄這個看法。從今天起，這個遙不可及的夢想、神圣的呼喚，將成為我們的理想和使命，讓我們分享為追求這個使命帶來的樂趣和責任吧！為后代人幸福努力奮斗！”這個“宣言”，使所有松下員工無不動容。從此，松下成為第一家建立以創造價值為指導方針的大企業。 當微軟還是一家很小的公司時，其創始人比爾?蓋茨就提出這樣一個偉大的愿景：“讓計算機進入家庭，并放在每一張桌子上?！逼浜笪④浀某晒τ心抗捕谩＿M入21世紀之后，微軟又提出了新的愿景：“通過優秀的軟件賦予人們在任何時間、任何地點、通過任何設備進行溝通和創造的能力。”這也正是微軟之所以成為偉大公司的原因。 愿景的作用是什么？愿景可以團結人、凝聚人，是一個組織的旗幟和靈魂。組織沒有旗幟、沒有靈魂就成為烏合之眾，就成不了優秀的團隊、偉大的團隊。中國男足為什么沖不出去？個體能力都不差，組合在一起就成為烏合之眾。好在現在有了一些起色。所以只有偉大的團隊，沒有偉大的個人。愿景是在困難時期或在不斷變化時期的方向舵。我們社會的各行各業，我們的各級黨組織都在變革，變革時代需要有方向舵，我們走到哪里去？為什么走？走多遠？必須要清晰，必須要鼓舞人心。 2．共產黨人對愿景的闡釋 革命戰爭時期，環境十分惡劣、條件非常艱苦，生活異常困難，中國共產黨之所以能夠領導人民戰勝物質條件遠為優越的強大的敵人，就是因為共產黨人有著遠大的共產主義理想和堅定的信念。沒有這種理想和信念的支撐，勝利是不可能的?？谷諔馉帟r期，毛澤東指出：“軍隊的基礎在士兵，沒有進步的政治精神貫注于軍隊之中，沒有進步的政治工作去執行這種貫注，就不能達到真正的官長和士兵的一致，就不能激發官兵最大限度的抗戰熱忱，一切技術和戰術就不能得著最好的基礎去發揮它們應有的效力?！鄙鐣髁x建設時期，毛澤東又指出：“提高勞動生產率，一是靠物質技術，二靠文化教育，三靠思想工作。后兩者都是精神作用?！币眠@句話的意思，是說明其實毛澤東早在上個世紀，就看到了精神作用對勞動生產率的促進作用。在企業管理中，這種精神作用經常被描繪為——“愿景的力量”。 西方管理學直至20世紀60、70年代，才看到精神、信念、文化對于管理的重要性。20世紀60、70年代，美國在和日本的商業競爭中，經常處于下風，這使美國人感受到了巨大的壓力和不解，一批專家開始從企業管理的角度尋找答案，他們的重要發現是：日本企業優于美國企業的原因是其獨特的企業文化。企業作為一個生命肌體，它不僅有生存的信念、追求，也有自己的使命和理想。20世紀70年代，許多戰略管理學家就認識到企業使命的制定是企業管理的一個重要內容。到了80年代，撰寫“企業使命報告書 ”已成為西方許多企業制定戰略的首要任務。 時下，“愿景”一詞已經成為眾多學者、企業家、政府機構領導人的口頭禪。但大多人對于愿景的理解，只處于“概念”階段，并不能真正的理解。一個全面的愿景為組織提供了必要的驅動力來度過它將面對的成長之痛。愿景是比目標更大的美好藍圖，它不斷提醒著人們向前，不斷地促使人們把注意力集中在將來，而且不斷地使人們感受到將來的挑戰。從某種意義上說，中國共產黨的建立，就是一種希望和信念的建立，就是一個愿景的落地生根。從此以后，不管道路多么崎嶇，我們的黨組織都可以保持開放、靈敏的頭腦，把握住大局，不斷地迸發出創新的精神。因為創新的第一步就是對自己的世界的重新解釋和分類。共產黨人正是用唯物主義的世界觀對世界進行了重新的審視和解釋。他們憑借著自己的希望，激活了自己的頭腦，看到了別人看不到的事情。即使是在翻雪山，過草地的時候，他們也相信自己的理想一定可以實現，所以他們可以堅持。在物質條件困苦的延安，這種精神還表現的不夠好嗎？ 在過去二十多年的時間里，隨著西方管理理念的普及，中國的一些組織領導者開始學會以一種全新的方式來闡述他們的思想：他們使用“使命”、“愿景”、“價值觀”等等詞匯來描繪他們的理想，有時他們還提到“目的”、“戰略目標”、“實踐”等詞，但大多數人是在一種混淆的定義下隨意使用這些詞匯，他們并不了解這些詞匯其中不同的含義，所代表的真正的意義。在中國共產黨看來，中國共產黨作為一個組織的存在，實際上是要解決三個主要問題：1.我們將到達何方？2.我們到此是為了什么？3.指引我們行動的信念是什么？如果認真回答這三個問題，馬上可以找到正確的答案：1.我們將到達何方？共產主義社會——愿景；2.我們到此是為了什么？為了無產階級的解放，乃至全人類的解放——使命；3.指引我們行動的信念是什么？共產主義——共同價值觀。 我們可以重新理清一下這三個概念的具體含義：愿景：未來組織所能達到的一種狀態的藍圖，如世界500強企業GE提出的永遠做世界第一。使命：組織在未來完成任務的過程，代表企業存在的理由，如把長虹建成世界第一的彩電巨人——任重道遠，自豪感。價值觀：指的是基于組織的共同愿景、宗旨和使命等，對所預期的未來狀況所持的標準觀念。 中國共產黨比任何組織都清晰地描繪了組織的目的、藍圖和路線，使組織的每一個成員對組織的“使命”、“愿景”、“價值觀”都了如指掌，并且把這一切具體化為每一個組織成員的理想和目標，由此產生了不可思議的組織戰斗力和組織凝聚力，成為現代企業組織學習的標準和楷模。所以很多中國的企業即使看到了中國共產黨的管理學上的價值，但大多數并未得其精髓。共產黨關于綱領和愿景的理論是最精華的部分之一，其對中國企業的啟示，無論如何評價也不為過。 3．從案例看如何建立愿景 在如何深層次回答企業“愿景”這一點上，中國企業向中國共產黨學習最成功的一個案例是華為。華為成立于1988年，是全球領先的電信網絡解決方案供應商，也是中國企業國際化比較成功的公司之一。從1988年到1996，是華為的創業時期。經過8年的艱苦創業，到1996年，華為成為中國電子百強的26名，產值26億元。從1996年開始，華為開展了《華為基本法》的起草活動?！度A為基本法》成為中國企業的第一個企業綱領，在這個綱領的指引下，華為總結了公司成功的管理經驗，確定了華為二次創業的觀念、戰略、方針和基本政策，構筑了公司未來的宏偉藍圖。至2005年，華為已成為該領域內國際國內都處于一流的企業。 早在《華為基本法》起草前的1995年，華為總裁任正非慷慨激昂地寫下了華為的“精神綱領”：“秉承毛澤東搞兩彈一星的氣魄和決心，響應黨中央科教興國的偉大號召，跟隨五中全會跨世紀的宏偉規劃，在改革開放的基礎上，獨立自主、自力更生地建立和發展華為產品體系。學習老一輩革命家、專家團結一致、艱苦奮斗、奮發圖強的精神，努力趕上和超過世界先進水平，以充分滿足用戶的最高需求。用建立在國家文化基礎上的企業文化，粘合全體員工，集體奮斗，為偉大祖國的繁榮昌盛、為中華民族的振興、為自己和家人的幸福而不懈努力?！? 華為人認為，企業文化離不開民族文化與政治文化，中國的政治文化就是社會主義文化。華為明確提出向中國共產黨學習，把中國共產黨的綱領分解為可操作的標準來約束和發展企業高中層管理者，以高中層管理者的行為帶動全體員工的進步。華為管理層在號召員工向雷鋒、焦裕祿學習的同時，又奉行決不讓“雷鋒”吃虧的原則，即堅持以物質文明鞏固精神文明，以精神文明促進物質文明來形成千百個“雷鋒”成長的政策。華為把實現先輩的繁榮夢想、民族振興的希望、時代的革新精神，作為華為人義不容辭的責任，鑄造華為人的品格，并堅持宏偉抱負的牽引原則、實事求是的科學原則和艱苦奮斗的工作原則，使政治文化、經濟文化、民族文化與企業文化融為一體。這是華為之所以成為一個優秀的中國企業的根本原因所在。 我們先來看一下中國一些著名企業在這一方面是怎么做的。正是由于制定了明確的綱領，華為則給出了一個清晰的愿景。 華為愿景：豐富人們的溝通和生活。 華為使命：聚焦客戶關注的挑戰和壓力，提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值。 華為核心價值觀：華為公司的核心價值觀蘊涵著華為公司的愿景、使命和戰略。 由于在《華為基本法》中明確規定，“華為的追求是在電子信息領域實現顧客的夢想”，所以華為將華為愿景定位為“豐富人們的溝通和生活”就理所當然。在《華為基本法》第一條中還明確規定：“為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業”，所以華為在闡述使命時目標非常明確：“提供有競爭力的通信解決方案和服務，持續為客戶創造最大價值?！碑斎A為將自己定位為“世界一流的設備供應商”時，其企業目標就產生了巨大的聚焦作用，從1988年開始，華為僅用18年時間，就崛起為一家世界級的一流通信方案解決公司。 通過對以上的分析，我們可以看出：我們要建立學習型領導班子的愿景系統，很重要的一條，就是要提出自己的明確的綱領即愿景，使班子的每一個成員對所肩負的“使命”、“愿景”、“價值觀”有著非常清醒的意識和強烈的力驅力。這樣，我們的愿景系統就算是建立起來了。 二，創建學習系統：強調團隊學習 1．培養學習力 愿景確立以后，就有了目標和奮斗的方向，接下來，要解決的是如何前進的問題。鄧小平有一句至理名言："學習是前進的基礎"，這既是個人做人做事的基本道理，也是中國共產黨人永不滿足、永不停滯的品質的體現。學習是通過學習力來體現的。什么是學習力？學習力是通過學習使自己適應已經變化了的情況的適應能力。學習力是由三個要素組成：學習的動力、學習的毅力和學習的能力。學習的動力體現了學習的目標；學習的毅力反映了學習者的意志；學習的能力則來源于學習者掌握的知識及其在實踐中的應用。這個模型告訴我們，學習力是其三個要素的交集，只有同時具備了三要素，才能成為真正的學習力。 一直以來，我們都認為組織的市場競爭實質上是產品的競爭，產品的競爭其實就是技術的競爭，而技術的競爭一定要歸結到人才的競爭上。但是，最新的學習型組織理論告訴我們，組織的競爭最終一定是學習力的競爭。因為，人才是有時間性的。你只能保證自己今天是人才，卻無法保證明天的你依然是一個人才。根據聯合國《人力資源開發報告》，今天的大學生從大學畢業剛走出校門的那一天起，他四年來所學的知識已經有50%老化掉了。當今世界，知識老化的速度和世界變化的速度一樣，越來越快。所以，為了使你在明天依然是一個貨真價實的人才，一定要有學習力作為你的后盾。 一家聞名全球的會計師事務所在北大招聘員工。這家專業性極強的事務所的招聘條件并不要求會計專業出身或者有會計實務經驗，而要求英語能力與電腦能力出眾。公司解釋道，這并不是因為我們需要英語與電腦人才，這兩項能力出眾只是意味著你已經具備學習的能力。他們看來，英語、電腦熟練運用在很大程度上并非老師教出來的，而是自己學出來的。要學好這兩項，必須自身具有很高的學習能力，所以他們把這作為測量學習能力的標準。這就說明，企業最看重的是不是你現在擁有什么，而是你有沒有學習能力。 在這里，彼得。圣吉提出了一個樹根理論。如果將一個組織比作一棵大樹，學習力就是大樹的根，也就是組織的生命之根。這就是樹根理論。樹根理論告訴我們，評價一個組織在本質上是否有競爭力，不是看這個組織取得了多少成果，而是要看這個組織有多強的學習力。這就像我們觀察一棵大樹的生長情況一樣，不能只看到大樹郁郁蔥蔥、果實累累的美好外表，如果大樹的根已經爛掉，那么眼前的這些繁榮很快就會煙消云散。所以，學習力才是組織的生命之根，組織一定要精心培植自己的根，才能在以后可能遭遇的種種風雨中挺立不倒。 要變化得更快，必須學習得更快。彼得·圣吉稱：“未來唯一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快?！蹦敲?，根本的應變之道是什么？就是要提高學習力，以不變應萬變。毛澤東曾說：“情況是在不斷地變化，要使自己的思想適應新的情況，就得學習?！敝挥胁粩嗟貙W習，才能不斷地適應外部環境的變化。創造性學習能力，在任何時代都不會過時。無論時代怎樣變化，一旦擁有這項能力，不僅永遠能夠立于不敗之地，而且能夠永遠成為時代寵兒。因此，擁有創造性學習能力，乃是最根本的應變之道。 學習，不僅是每一個人的成功之母，而且是每一個組織的成功之母。美國杰出的管理思想家戴維斯與包特肯合著的《企業推手》一書中預言：21世紀的全球市場，將由那些通過學習創造利潤的企業來主導?？傊?，學習是最根本最通用的成功大法。無論是個人、集體、國家或民族，只有學習，才能永遠立于不敗之地！ 2．工作學習化 所謂工作學習化，就是把工作的過程看成學習的過程。學習型組織認為，這是一個人、一個組織成長、發展、成功的最重要的學習。組織里有兩種人，一種人從來沒做過領導，碰到領導的項目就往后退；還有一種人樂于做領導，似乎什么都懂。時代發展得很快，他可能略知一二，但是他把工作過程看成學習過程，不懂就去請教專家，查有關資料，或者參加培訓班，最后把項目完成了。由于工作觀不一樣，前一種人把工作看成一種負擔，后一種人把工作看成學習的過程。一個前進，一個后退，這樣，這兩種人的差距就開始拉開了。 中國共產黨的實踐證明，允許試驗，允許失敗，允許總結經驗再干，更有可能實現跨越式發展，而“優勝劣汰”的競爭不允許試驗，不允許失敗，不允許總結經驗再干，急功近利，導致保守、僵化和倒退。國共兩黨的斗爭中，國民黨方面在內部采取的是競爭的、是優勝劣汰的方法。國民黨內部有許多派系，相互爭權奪利，國民黨的軍隊也分中央軍和地方軍，有嫡系和非嫡系。蔣介石用人似乎也是優勝劣汰的，如果誰打了敗仗，就要撤職，甚至槍斃。在整個和國民黨的軍事斗爭中，毛澤東很少有把打敗仗的干部撤職的事情，因為毛澤東是反天才論的，認為只有反復實踐，總結正反兩方面的經驗，才能掌握真理。 學習工作化就是要把學習與工作等同。很多組織對工作嚴格管理，嚴格考核，但是對學習沒有嚴格管理。領導請專家教授來講課，介紹工作經驗，但是下屬想不來就不來，有的即使到了學習現場也心不在焉，沒人管。在巴西召開的世界第六次繼續教育大會上，專家們對今天的現代組織確定為“三位一體”的組織，即現代組織是：生產（工作）者；科研主體；學習組織。所以員工上班不僅僅是工作，而要做三件事：生產（工作）、學習和研究創造。 講一個小故事：當一天和尚敲一天鐘。有一個小和尚擔任撞鐘一職，半年下來，覺得無聊之極，" 做一天和尚撞一天鍾" 而已。有一天，主持宣佈調他到后院劈柴挑水，原因是他不能勝任撞鐘一職。小和尚很不服氣地問：" 我撞的鍾難道不準時、不響亮？" 老主持耐心地告訴他：" 你撞的鍾雖然很準時、也很響亮，但鐘聲空泛、疲軟，沒有感召力。鐘聲是要喚醒沈迷的眾生，因此，撞出的鐘聲不僅要洪亮，而且要圓潤、渾厚、深沈、悠遠." 時間關系，我們沒有辦法做互動，這里請大家在下面思考一下：小和尚錯了嗎？1.本故事中的主持犯了一個常識性管理錯誤，" 做一天和尚撞一天鍾" 是由於主持沒有提前公佈工作標準造成的。如果小和尚進入寺院的當天就明白撞鐘的標準和重要性，我想他也不會因怠工而被撤職。2.工作標準是員工的行為指南和考核依據。缺乏工作標準，往往導致員工的努力方向與公司整體發展方向不統一，造成大量的人力和物力資源浪費. 因為缺乏參照物，時間久了員工容易形成自滿情緒，導致工作懈怠。3.員工承諾感是來自於對工作價值和目標的認同和肯定。4.工作環境要有激勵員工不斷學習和成長的機制。如此一分析，我們自然會明白：要使工作學習化獲得成效，是要進行深入研究的。 海爾集團的行動學習法就經過了仔細的研究，并且抓到了問題點，使工作學習化得以順利實現。他們的做法是使學習格式化。學習如何格式化？我們可以看一下海爾的行動學習法。問題發生在什么時候？問題發生在何處？問題的責任者是誰？問題發生的原因是什么？同類問題有多少？造成了多大的損失？如何解決？有無安全注意事項？海爾的學習型組織很少貼標簽，但是這是真正的學習型組織。是在現場學習，帶著問題學習，把工作中的問題成為學習的課題。有一句話說：“人人是老師，處處是課堂，事事是教材”。包括你的客戶、消費者，你的工作伙伴，人人是老師，三人行必有我師焉。學習型組織的生命力在班組、在現場。 3．實現團隊學習 為什么強調團隊學習？團體學習是發展團體成員整體搭配與實現共同目標的能力的過程。過去人類主要靠開發廉價的物質資源來取勝，所以，只要有一兩個好的領導，把勞動力組織好，就能成功。現在是信息社會、知識經濟時代，組織要成功就要通過組織團隊學習，開發整個團體的人力資源來實現。 但團隊有學習的障礙。很多團隊里個人智商都很高，團隊智商卻很低?！兜谖屙椥逕挕返淖髡呋?0年時間，對4000家組織進行了調查研究，發現這樣一個現象：許多團隊個人的智商都很高，在120以上。但團隊智商卻很低，只有62。科學研究表明：智商在80以上從事創造活動不存在任何困難，智商在80以上的人占總人數的88%以上。智商在120以上是中上等智力，130以上是優秀智力，140以上非常優秀的智力。三個臭皮匠頂個諸葛亮。然而，今天世界上許多組織都面臨著這樣一個挑戰：三個諸葛亮最后合起來變成個臭皮匠。個人都是諸葛亮，智商都在120以上，但是整個團隊合起來智商只有62。而智商62則表明智力不足。 美國有一家叫做ＰＥＡ的公司，它是1980年建立的，僅僅3年，到1983年，它已經達到登峰造極的地步。美國哈佛商學院把它作為美國組織管理典范，請他們去介紹經驗以及下一步將如何發展?？偛谜J為要趁機大發展，其他副總裁除了一位沒發言以外，都認為應該趁機大發展。那位沒發言的副總為什么沒發言？因為他心里想：組織是靠優質服務來取勝的。這么快的發展，管理人員、空姐服務意識跟得上嗎？如果跟不上，服務質量下降，公司必然會面臨困境。然而，這位副總心里想：既然總裁要大發展，其他的副總也都要大發展，為了維護團結不提分歧性的問題。結果真的被他看中了，由于組織這么快地發展，它的服務質量明顯下降，整個組織從頂峰到倒閉只有4年時間，到1987年倒閉了。 為什么會出現團隊智障？哈佛大學阿吉瑞斯教授對許多組織調查研究后指出：大部分管理團隊在壓力面前會出現智障。他把智障歸納成四種妥協： ①為了保護自己——不提沒把握的問題。有人認為如果把沒有把握的問題提出來，錯了就會損壞自己的形象。?、跒榱司S護團結——不提分歧性的問題。有的人為了維護團結，一看是領導和大部分人都同意了的意見，明明看到問題，但一想還是不要提了，免得引起分歧。③為了不使人難堪——不提質疑性的問題。很多時候，人們為了不使人難堪而不提質疑性的問題，雖然感到中間有致命的問題，為了不使領導難堪，就不把問題提出來?！、転榱耸勾蠹医邮堋蛔髡壑孕缘慕Y論。當有意見針鋒相對的時候，為了使大家接受，有的人只作折衷性的結論。 哈佛大學曾經做過一項有關溝通的調查，數據顯示：一個人受歡迎的程度，85%在于他的人際關系，另外15%才是本身的專業、特長等；平均每人在一天內，花在溝通的時間高達47%，睡覺占用34%，其余29%的時間才用來工作和做其他事務。由此可見，溝通在我們工作和生活中占發揮著極其重要的作用。 中國共產黨的組織內部建設，很重要的一條是以“談心談話”為主要方式的溝通。中國共產黨用談心談話的制度和方式，簡單便捷地實現了任何組織都希望達到的建立組織溝通從而提高組織效率的目的。曾有一位企業總裁深有感觸地說：“我每天都在與不同的人談話。談話是我的主要工作?！甭撓攵戮种飨鴤髦疽笃浣影嗳吮貍涞臈l件之一，就是具備溝通能力。 1949年3月13日，在中國共產黨第七屆中央委員會第二次全體會議上，毛澤東專門作了《黨委會的工作方法》的報告，其中講到：黨委各委員之間要“互通情報”，要把彼此知道的情況互相通知、互相交流。還要有“安民告示”。即開會要事先通知，像出“安民告示”一樣，讓大家知道要討論什么問題，解決什么問題，并且早做準備。毛澤東強調：“如果沒有準備，就不要急于開會?！薄盎ネㄇ閳蟆焙汀鞍裁窀媸尽保夹枰粚σ坏臏贤ā勑恼勗?。如果用核心競爭力來表述，中國共產黨的核心競爭力源于其內部溝通機制：普遍的談心談話。中國共產黨這個組織的效率和戰斗力來源于組織中所有成員用心、甚至用生命來參與組織發展，這是其他任何組織極其渴求的境界。 綜觀中國共產黨八十多年的歷史。我們發現改變中國現當代歷史的，有波瀾壯闊的革命，有風云激蕩的戰場，但更多的是在會場、會議桌上。紅軍第五次反“圍剿”失敗后，中央紅軍被迫進行戰略轉移。湘江一役，紅軍損失過半。危急時刻中央領導人都在思考黨和軍隊的前途問題。行軍路上，重病在身，躺在擔架上的毛澤東等中央領導人不斷進行一對一的談話交流。正是由于“擔架會議”達成共識，才有了標志著中國革命巨大轉折的遵義會議。 三，創建創新系統：學后持續創新 1．把學習轉化為創造力 學習并不是目的本身，學習的最終目標，是為了導致創新成果。當今世界上的學習共有三大類型：（1）轉化為創造力的學習。這正是學習型黨組織強調的學習。（2）無效的學習。這種學習往往是一種形式主義，從開始到結束只是走一個過場，但是這種學習在很多組織中普遍存在。（3）轉化為破壞力的學習。這種學習會給人的思想蒙上陰影，會影響人的正常生活，甚至會危害社會。 海爾已經21年了，它有三個臺階，三次前進，一次比一次創新。海爾這個組織是典型的創新型。海爾有一個很重要的斜坡理論。海爾認為一個組織猶如一個在山坡上爬坡的球體。不斷的從平庸到優秀，從優秀到卓越。這里面有兩個力，一個是止動力，就是要有一種力推住這個球。這種止動力是基礎管理，制度管理。但這種止動力是有限的。還有一個力是提升力。今天的時代不進則退，你的對手在飛速的成長，因為他們有提升力，我們只有止動力。海爾平均六小時一個新產品，一天一個專利，他都放在那里，不申請，因為他的專利太多了，所以他一點都不怕競爭。海爾的創新特別的快。 海爾企業文化的核心是什么？在海爾公司的企業文化里，第一句話就是“海爾文化的核心是創新”。正如吳官正在任山東省委書記時到海爾視察后所說：“海爾之所以發展得這么快，是因為它有一個創新的企業文化和一個團結的領導班子。”海爾從1984年引進德國利勃海爾公司一個212的電冰箱生產技術，經過16年的發展，到2000年，已形成了69大系列10800多個規格品種的產品。海爾現在平均每天可推出個新品種，平均每天申請國家專利個，海爾是中國擁有專利最多的企業。 創新是一個在反復試錯中學習的過程。共產黨也不是一開始就掌握了正確的革命斗爭路線，分析其成長的過程即可發現，共產黨的成功充滿了曲折和斗爭。國共第一次合作算得上是共產黨的一次偉大創新。北伐戰爭能夠在短短的時間內取得巨大的勝利，就是國共合作結出的豐碩成果。但是，隨著北伐戰爭的勝利進軍和工農運動的高漲，革命陣營內部也逐漸出現了危機，蔣介石的反革命面目一點點暴露出來。蔣介石暗地里指示手下殺害了大量的共產黨人，其公開叛變革命只是早晚的問題。在此狀況下，共產黨人本來應該而且有可能直接掌握更多的軍隊和一部分地方政權，以便應付可能發生的突然事變?？墒枪伯a黨中央忽視對軍隊的爭取，片面地著重于民眾運動。結果，當蔣介石突然發動襲擊時，不僅在精神上缺乏準備，而且在實際力量對比上難以組織起有力的反抗。 第一次國共合作的這次創新雖然以失敗告終，但共產黨并沒有因此而裹足不前?？谷諔馉帟r期，他們總結第一次國共合作的失敗教訓，再次提出了國共合作的創新思想。第二次國共合作，共產黨堅持自己的組織的獨立性，并保留自己的革命根據地，在此基礎上，共產黨和國民黨忠誠合作。最終，國共兩黨進行了一次成功的合作。國共合作是在創新思維下的創新行為，雖然第一次以失敗告終，但第二次則取得了良好的效果?？梢韵胂?，如果不是共產黨堅持不怕失敗的勇氣，就不會有第二次合作的順利進行?？梢?，創新一定要敢于承擔風險。很多企業害怕變化，不愿創新，就是因為害怕失敗。但是，這種因害怕失敗而不去創新的行為，實際上是一種“鴕鳥政策”，對于解決問題沒有任何的助益。 2．強調學后要有新行為 學習型組織非常強調新行為，如果學習以后不能產生新行為，連學習過程的完成都是可懷疑的。其實這一點我們的祖先早就悟到了?？鬃釉?500年前就提出“學而時習之，不亦樂乎”，“學”跟“習”是嚴格區分的。被稱為當代管理大師的彼得·圣吉非常用心地研究了中國的“學”跟“習”兩個字，他后來寫的《第五項修煉實踐篇》中很具體地分析了漢語的“學”、“習”兩字，他說中國人是這么設計“學”的，這是一個有很多文化知識的大門，把孩子送進去學知識，這就是“學”。“習飛”字是鳥的兩個翅膀來回翻轉，一只小鳥怎么學會飛？光靠媽媽給它講知識是不行的，真要學會飛就得拿出新行為來，張開翅膀去飛，摔下來再飛，不斷練習才能學會?？梢姟皩W”是強調學知識，“習”就是要拿出新行為。 上海寶鋼創建學習型組織，領導層、中層以上的干部可以請專家教授來培訓，但是它有幾萬員工，要讓基層員工明白創建學習型組織的基本理念，必須各級領導親自去培訓，必須培訓一批自己的培訓師。所以它把300名中層干部抽出來進行學習型組織的培訓，把他們分成五批，每批四天封閉式培訓，培訓以后不發培訓師的資格證書，而是要跟蹤一年，看他們能不能把學到的東西講給第一線的基層員工聽，再考核第一線的員工，如果第一線的員工認為他們的領導講得很好，聽了很受啟發，知道怎么來發揮團隊作用、怎么提高組織學習力。這就證明中層領導不但學了，而且把學到的知識用到第一線去了，然后再發合格證。今天聰明的組織已改變了自己的學習觀，不但管“學”，還要管“習”。 “要把全黨變成一個大學校”，是毛澤東1939年5月20日在延安在職干部教育動員大會上的講話中發出的號召。毛澤東說：“我們要建設一個大黨，不是一個‘烏合之眾’的黨，而是一個獨立的、有戰斗力的黨，這樣就要有大批的有學問的干部做骨干?！辈粌H如此，毛澤東還在這次講話中論述了學習型組織的基本架構。通過《改造我們的學習》這樣的名篇，我們不難看出共產黨對組織學習以及如何建設學習型組織的思考和措施是相當成熟的。即使在今天，“學習型組織”已日趨成為一門獨立學科的情況下，我們再來審視共產黨當年的思想、政策和舉措，仍然發現它們并沒有因為數十年的時光流逝而“落伍”。共產黨在組織學習方面取得的成就，至今也沒有任何組織能夠超越。 即使以微軟在技術上的領先和組織上的龐大，在學習的重要性的認識上也沒有達到共產黨的高度。微軟認為“世界已經進入學習型組織的時代，真正創建學習型組織的企業，才是最有活力的企業。”微軟人為此制定了自己的戰略，通過自我批評、信息反饋和交流而力求進步，向未來進軍。不難發現，毛澤東認為要建立一個“有戰斗力”的黨需要學習，而微軟則認為學習是為了使企業“有活力”。“有戰斗力”和“有活力”顯然不是一個層次，有戰斗力的組織一定是有活力的組織，有活力的組織卻不一定具有戰斗力。其次，毛澤東認為所有的人都應該學習，不光是黨的干部要學習，政、軍、民、學的干部也要學習。這種要求全面性的學習，也并沒有在微軟的文化里體現出來。 然而，學習能力不代表著實踐能力，只有具備了從學習能力到實踐能力的跨越，組織才能夠真正的發展。知識轉化成實踐需要一種能力，這就是創新能力。這種創新能力是組織從學習型到創新型過渡的惟一途徑，因此，創新就成為了組織的核心價值。共產黨是一個善于學習的組織，并且善于在學習的基礎上進行創新。即使是他們最為信仰的共產主義，在接受的過程中也不是完全的“拿來主義”。中國的先進分子接受共產主義，從一開始就不是把它當作單純的學習來探討，而是把它作為觀察國家命運的工具。他們以共產主義基本原理為指導，積極投身到現實斗爭中去，注意同工人群眾結合，同中國實際結合，不斷發展出新的、適合中國實際的理論，達到了從學習到創新的完美過渡。 3．讓持續創新成主旋律 學習型黨組織的核心理念就是創新，而且是持續的創新。讓持續創新成為主旋律，實際上就是讓創新成為一種常態。組織如果想要成功，就要努力建設成為學習型黨組織，努力使創新成為組織發展的主旋律，只有使創新成為主旋律才有可能獲得成功。只有這樣，組織才能擁有強大的競爭力。讓持續創新成為主旋律，是創建學習型黨組織的最終目標。 20世紀50年代初，美國某軍事科研部門在研制一種高頻放大管的時候，科技人員都被高頻率放大能不能使用玻璃管的問題難住了，研制工作遲遲沒有進展。后來，由發明家貝利負責的研制小組承擔了這一任務。上級主管部門在給貝利小組布置這一任務的同時，鑒于以往的研制情況，還下達了一個指示：不許查閱有關書籍。貝利小組經過頑強努力，終于制成了一種高達1000個計算單位的高頻放大管。在完成了任務以后，研制小組的科技人員都想弄清：為什么上級要下達不準查書的指示？查閱了有關書籍后，他們全都大吃一驚，原來書上明明白白地寫著：如果采用玻璃管，高頻放大的極限頻率是25個計算單位?！?5”與“1000”，這個差距有多大!后來，貝利對此發表感想說：“如果我們當時查了書，一定會對研制這樣的高頻放大管產生懷疑，就會沒有信心去研制了。”顯然，貝利小組的成功首先是思維突破的成功。對創新者來說，現有的理論通常是最容易限制人們思維的藩籬。從某種意義上來說，思維變革的深度決定了理論創新的高度。 十一屆三中全會本來是要討論經濟工作的，會議的既定議程沒有提到當時已經展開的真理標準討論和黨內外普遍關心的端正黨的思想路線、冤假錯案等問題。對此，許多希望首先解決思想路線是非和重大歷史是非的同志很不滿意。鑒于此，鄧小平在閉幕會上作了題為《解放思想，實事求是，團結一致向前看》的講話。他指出，首先是解放思想，只有思想解放了，我們才能正確地以馬列主義、毛澤東思想為指導，解決過去遺留的問題，解決新出現的一系列問題。如果沒有解放思想這個前提，中國就不會出現“改革開放”的理論創新，也不會在近幾十年的經濟建設中取得重大的成果。要創新，就必須解放思想。但是，解放思想誠然重要，思想創新卻更值得被關注?，F在，管理界已經慢慢認識到思想創新、解放思想對企業創新的重要性，相關的書籍也陸續出現。可是，和共產黨相比，無論在認識上還是在實踐上，企業界的理論仍然無法達到共產黨所達到的高度。 我們再來看一個案例： 通過以上的案例我們可以深刻體會到市場的競爭是何等的激烈！組織的創新是何等的重要！試想，一個組織如果創新的速度很慢或者沒有創新，那么，在競爭中將會淪落到何等的地步。 彼得•圣吉說過一句話：“如果我們的思想不發生改變，引進任何新的制度和程序最終只能是徒勞無益”。我們今天引進學習型組織了，如果我們的企業在宣講學習型組織的時候思想不發生轉變，最后還是曇花一現。起關鍵作用的是我們的思想、觀念、意識。命運流程圖第一個變化是觀念變，然后行為變、習慣變、性格變、命運變。 綜上所述 綜上所述，如何創建學習型黨組織的步驟可以分為三大步，具體步驟是創建愿景系統、學習系統、創新系統。這個創建過程是不斷學習、實踐、整合和創造的過程，是不斷發現問題和解決問題的過程。嚴格說來，這個課所涉及的內容極為豐富和系統的課程，不可能在二個小時的時間里詳盡地敘述完整。如果通過這個課，能夠使大家解決了觀念的問題以及創建的大體的思路，我認為，目的就達到了。至于具體的創建步驟，各個黨組織可根據自身不同的具體情況具體制訂。但有一點是可以肯定的：黨組織要想緊跟時代的腳步，要想成為競爭中的強者，必須積極把自己創建成為一個學習型黨組織。 其實，我們還應該加一個創建環節，那就是執行系統。但是我們這里把它省略掉了，原因有二：一是因為課堂時間極為有限，不可能在如此短的時間里把有著豐富內容的學習型黨組織的創建方方面面都講到；二來因為最后這個步驟太重要了，需要大家在實踐中去學習和體會?？梢赃@樣來比喻：前面我們講的內容是力圖改變大家的觀念，是一個個0，而實踐這個環節，就是這些0前面的1，如果沒有這個1，那么后面的所有的0都沒有任何意義。 正因為如此，所以，課程到這里雖然結束了，但是。。。 從另外一個意義上來說，或許它又是一個新的開始，是一個我們重新認識學習型黨組織，重新認識學習和創新的開始,是我們實施創建執行系統的開始。但愿我今天的講課能夠帶給大家一點點啟示，讓我們有一個共同的新的開始。 歡迎大家批評指正。謝謝大家！