豐田能夠實現永續經營的核心又是什么？那就是：能夠讓人們愿意、能夠、持續不斷而且有效地致力于正確的改善活動以打造對抗無常變化的快速響應能力，實現共存共榮、追求永續經營的哲學和方法！這正是豐田數十年來上下交相探索和努力追求的理想和信仰。

《豐田現場的人才培育》這本書是繼《會思考的豐田現場》之后，田中正知先生在中國出版的第二本書。在與田中先生郵件往來的過程中，我曾經詢問過，他的第一本書是從制造哲學的角度出發，第二本書是從育人哲學的角度出發，而這種順序安排是否也是別具匠心、刻意為之。先生的回答是肯定的，還把我的郵件內容貼到了他的個人博客上。

科學告訴我們“是什么”，哲學告訴我們“為什么”。田中先生一再強調哲學的重要性，就是因為很多企業通常只停留在“是什么”的層次，如所謂的“正確的推進方法是什么”、“推進團隊如何建立”、“現場精益的工具、軟件是什么” ……也就是說，大家往往只將注意力放在表面的做法、工具上，而對于其背后更重要的“為什么”卻很少從哲學角度去思考，或者即使思考了也還未找到正確答案。正是基于這種情況，田中先生先從制造現場的哲學思想入手（即《會思考的豐田現場》），繼而推出了本書《豐田現場的人才培育》，講述育人的哲學思想。

學習過豐田生產方式的人可能都聽說過豐田有一句非常著名的話：“造物即造人”。可見，豐田對于育人的重視程度有多高。目前，我國企業普遍面臨的問題，也是如何留住人才、如何培養人才。蓋因人才流動性太大，才使企業對于花錢育人缺乏信心。這樣的結果，就是造成企業更喜歡從外面高薪聘請具有豐富經驗的高級人才，而外來和尚念的經往往在他們被視為“外來的”時好聽，等他們成為“自己的”時就會被發現“水土不服”。因此，我國的企業管理被夸張地譽為擁有世界上“最低的工資水平，和最高的管理成本”。

如何才能突破這個怪圈呢？難道我國企業只能從外面聘請人才嗎？其實，田中先生在本書中所介紹的豐田育人法，就揭示了企業如何在內部培育人才的精髓。只有企業內部培育出的人才，才是最了解企業情況、最能為企業創造價值的。而自己培養出來的人才，成本也要低得多。為什么會這樣呢？因為員工為企業服務，并非只是為了工資，他們更需要的是提高自己的個人能力，并通過工作證明自己的價值。

田中先生在書中曾多次提及大野耐一的育人法，即“他每天都要思考如何在第二天為難下屬”，“即使知道，也從來不說出答案，而是讓員工自己去思考”，“要給員工分配工作，而非作業”……試想，一個人進入豐田公司，每天都接受這種育人方式，過了幾年后，這個人要成長得多么強大啊！這樣的公司還需要從外面聘請人才嗎？從這樣的公司出來的人能不受到社會的歡迎嗎？在公司里每天都體驗著成長的員工還會為了差異不大的工資而輕易跳槽嗎？答案恐怕不言而喻。

我國企業在導入豐田生產方式時，對于“人的思想變化”往往是不夠重視的，而如果這方面跟不上，只導入生產工具和方法，則不過是一個沒有靈魂的表面形式，這是不可能成功的。田中先生的這本書著重介紹了豐田對“人的思想變化”的重視，并通過很多實例，生動地介紹了一些具體方法。由于育人的話題非常廣泛，并非僅限于企業當中，而是涉及社會各個領域，因此田中先生特別強調，豐田的育人術，對全社會都有著十分重要的借鑒意義。在本書第五章中，田中先生就通過自身在大學里進行教育的體驗，證明了豐田育人術的巨大威力。這實在值得我國各行各業的相關人士借鑒。

通過與田中先生的交流，我深深感受到他對中國傳統文化的尊敬和熱愛。一提起中國歷史，他會如數家珍地舉出一個又一個膾炙人口的事例，不禁讓身為中國人的筆者汗顏。在談到中日兩國差異時，我們常喜歡把“文化不同”掛在嘴邊。然而，眾所周知，日本文化的根源在中國，而且這種文化影響一直持續到今天。反倒是我們自己，在經過了新文化運動、三反五反、“文化大革命”等之后，不斷遠離自己的傳統文化。縱觀目前整個社會，無不充斥著西方價值觀影響下的貪婪、自私與短視，其結果就是帶來了全社會范圍內的不可持續發展形態。也正是在這種環境下，我們更要謙虛地向始終保持著源自我國傳統文化的日本學習，學習他們的企業管理理念，學習他們的育人哲學。也許從感情上，很多人會對這種出口轉內銷的傳統文化學習有些抵觸，但真正的金子不會因為它的主人是誰而有所不同，早晚會有發光的一天。

田中先生在本書中所強調的豐田育人術，具有非常深刻的中國傳統文化的烙印。希望本書能被更多的國人閱讀，以助我國企業在育人上更上一個臺階。