在績效反饋面談活動中，批評類的負面信息反饋往往是各級主管面談感到棘手的一件事，負面信息反饋往往會引起職工懊喪不滿的情緒，不以為然的抵觸心理，甚至還會影響到他們的工作熱'忱。一般情況下，員工對自己的工作往往有著良好的自我感覺。從統計標準來判斷，一個團隊中應該是半數人員在績效成績的中位數以上，半數人員在中位數以下。然而有關的調查結果卻表明，大多數職工都自認為自己的工作表現是屬于團隊前列的。例如，在美國某企業中的500人的問卷調查中發現，58%的人認為自己的工作表現是在前10%的名列之中，81%的人認為自己是可以排在前20%的名列之內。這一現象表明，即使是非常準確的，實事求是的對員工進行績效評估反饋面談，也會有不少職工會感到績效評估不盡如已意，遠低于自己的預期，評價過低，不夠公平;進而產生對負面反饋信息的反感與抵制心理。這就是許多時候績效反饋面談難以順利展開的基本原因。如何有效打破職工在績效反饋面談時的自我防衛心態，促使職工認真昕取績效反饋意見，虛心接受一時之間有些自感不適的負面信息，以下一些策略方法是十分有效的。

1. 及時反饋。績效評估反饋應快速及時，切勿等到問題已趨惡化，或者事情已經過去很久之后再作反饋，問題尚不嚴重時的善意提醒會讓人更加樂意接受;如果事情發生已久，或者事情長期被容忍，往往會使人產生習慣性的心理認可;而當在績效反饋時再對此提出批評則會產生"為什么不早說"的反感與抵制心理。

2. 對事不對人。績效評估反饋面談時應遵守對事不對人的基本原則，僅僅針對所發生的具體事例提出批評，切勿從不當工作行為中引申出個人素質方面的攻擊指責，如斥責員工"蠢笨"、"無能"等。也許某些主管認為措詞嚴厲可以觸動職工，使之能認識到問題的嚴重性，但實際效果往往適得其反，此類作法除了引發受批評者反感與抵制心態外，并無其它更多的作用。

3. 評估反饋應明確具體，言之有據。績效反饋面談時切勿含糊籠統，有關評估應有具體的說明才日僅僅告知說"工作態度低劣"，"工作積極性、主動性不夠"，往往不易使人接受;換一種比較具體的提法："我們非常關注你的工作態度問題，不管什么理由，和顧客發生爭吵是不應該的，這方面企業內是有明確的規定的;另外，也有顧客投訴說你在服務活動中不夠細心"。這樣說可以使員工了解之所以受到批評的具體原因是什么，使之能夠耐心接受。當然，在必要時，也可以用一些有關的材料與數據佐證評估結果，促使職工改變過高的自我評估預期。

4. 所饋信息應定向于可以獲得改進的個人可控行為。員工的有些行為缺點是個人短期內所無法調控的，如個人智能的不足，反應不夠靈活，這類缺點問題的提出是不可能收到多大改進效果的。只有針對面談對象所能自我掌控的行為提出改進意見，才有可能收到較好的效果。

5. 允許員工申訴提出對評估反饋的不同意見看法與異議。當員工對所提出的績效評估意見不滿意，應允許他們提出反對意見，絕不能強迫他們接受其所不愿接受的評估結論，績效反饋面談活動也應該是對有關情況作出進一步深入了解的機會。如果員工的解釋是合理可信的，應靈活地對有關評價作出調整修正，如果員工的解釋是不能令人信服滿意的，應進一步向員工作出必要的說明，通過良好的溝通交流與員工達成一定的共識。

6. 同時提出對員工的支持幫助計劃。績效評估反饋的目的并非是要對一個人作蓋棺定論，而是為了能夠更好的改進人的工作。為此，在績效反饋面談時，不能簡單化地把問題提出了事，然后一切就讓員工"自己看著辦"，"好自為之"。而應該與其共同研究造成工作失誤的原因;通過責任分攬，一如既往的信任表態等作法減輕員工的心理壓力;以真誠的態度商議提出改進工作的意見與建議;并在工作活動各個方面為員工提供支持與幫助。