絕大部分公司在招聘過程中廣泛采取的方法是非結(jié)構(gòu)化面試，幾個面試人員，一般包括用人部門的經(jīng)理和人力資源部執(zhí)行人員，向應聘者提出一系列自己認為重要的問題（多半是臨時想出來的），再結(jié)合學歷、工作經(jīng)驗、談吐和感覺形成各人的判斷，然后匯總意見加以討論，確定最終入選者。

這種方法的能選對人嗎？能，不過只能選對20%，和抽簽的結(jié)果差不多。我們必須重新思考人員選聘的流程有效的步驟與方法。

選聘流程的五個步驟

這五個步驟可以確保你設(shè)計出高質(zhì)量的選聘程序，避免在技術(shù)上可能出現(xiàn)的“誤傷”（拒絕了合適的人）或“走眼”（選錯了人），并能建立起一個持續(xù)改善選聘效果的循環(huán)。

步驟一：分析工作

首先要撰寫工作描述和職位說明書，并確定該職位的關(guān)鍵指標（KPl）。這里要規(guī)定勝任工作所必須的個人品質(zhì)和技能。例如，候選人必須具有進攻性嗎？是否需要速記？候選人必須能夠?qū)⒓毿〉摹嵥榈囊亟M織起來嗎？這些要求就是測試的預測因子，它們應能預測個體工作績效的個體品質(zhì)和技能。

在第一步中，還必須定義成功地執(zhí)行工作的標準。成功的標準可以是生產(chǎn)相關(guān)效標（Production―relatedcriteria），如數(shù)量、質(zhì)量等；也可以是數(shù)據(jù)，如缺勤、服務(wù)期等，或（監(jiān)督人員等的）判斷。人們往往仔細挑選預測因子，卻忽視選擇好的績效效標，這樣做是個錯誤。在后面我們會看到人才選聘和績效考核實質(zhì)上是一項工作。沒有好的績效標準會導致選聘方法的有效性大打折扣。

步驟二：選擇選聘方案

接著要選擇、設(shè)計能夠測量預測因子的測試方法。測量不同的預測因子，例如進取性、外向性和數(shù)字能力等，需要不同的方法和工具。例如裝配線工作崗位，最有效的測試是斯特隆伯格敏捷性測試（Stromberg dexterity test）。每種不同的選聘方法對不同的指標敏感程度不同，有效性也不同，后面會詳細介紹17種選聘技術(shù)的適用范圍和有效性。我們常常會組合多個工具測量不同的指標，最后形成一個完整的選聘方案。

步驟三：實施選聘方案

主持選聘的人員和場地很重要。一般來說，所有候選人應該在同樣環(huán)境下、被同一組選聘官測試。而且接受過專門訓練的測試人員可以顯著提高選聘的有效性，這是因為培訓鼓勵面試人員遵循最優(yōu)化程序，從而使偏見和誤差出觀的可能性降到最小。

步驟四：把選聘結(jié)果與工作中的績效聯(lián)系起來

精心選聘的目的是希望能找到高績效的員工。當員工進入公司或調(diào)任另一新崗位后，應持續(xù)追蹤他的績效水平，并檢驗選聘結(jié)果和實際績效之間的關(guān)系。

我們通常用期望圖（Expectancy chart）來確定測試分數(shù)與工作績效之間相關(guān)性。例如，對接受了斯特隆伯格敏捷性測試的裝配線工人的統(tǒng)計表明，處于測試分數(shù)最高的1/5組的人，有97%的可能性被評定為高績效者，而處于測試分數(shù)最低的1/5組的人，只有29%的可能性。這說明這個測試非常有效。

步驟五：驗證及改進選聘方案

根據(jù)步驟四，應該定期根據(jù)績效監(jiān)測的記錄驗證和修改選聘方案，并作出調(diào)整，使得公司的選聘有效性持續(xù)提高。