通用電器塑料集團中國區人力資源經理張超在“第二屆國際企業家論壇”上主講時表示：人力資源工作本質上就是一個做人的工作，它涉及到企業的招人、用人和留人的問題。做人的工作很難，也很重要，作為一個稱職的老總，把百分之六十的時間花在人身上應該是一個正確的選擇：

招聘人才是ＧＥ每天都在進行的工作，甄選人才時有兩個最基本的要求：一是具備某個職位必須的專業技能；二是個人價值觀與ＧＥ價值觀要相吻合，堅持誠信、注重業績、渴望變革是ＧＥ價值觀的主要內容。如果員工個人的價值觀與ＧＥ的價值觀不一致，在ＧＥ是不能夠成功的。除此之外，還有更重要的一點就是是否具有能夠從事更高級別工作的潛力，因為ＧＥ是一個強調變革的企業，在變革的同時也會要求員工能不斷的挖掘潛力，提升自我。總的說來就是：技能＋ＧＥ價值觀＋潛力＝ＧＥ人

培訓課程，包括公共的和專項的，如時間管理、項目管理、面試培訓研討、六個西格瑪質量培訓、誠信培訓、評估過程、待遇和各種安全健康課程等等。除了各種培訓課程外，還需要在工作當中潛移默化的學習，如每年所做的評估，每個人都要填一張表，說明完成工作計劃情況，你的強項、弱項是什么、中期發展目標是什么、遠期發展目標是什么、對事業發展有什么想法。然后你的上級經理也會填一張同樣的表格，表明他對你的看法，這樣就有一個比較。然后為了你的短期目標，應該做哪些事情，經理在和員工溝通之后，做出一個方案，明確為了達到某一個目標，你每一步應該做什么，然后就要按照這個目標一步步去實施，實施的過程也是自我提升的過程。

測評我們是量化打分，而不是一拍腦袋就想出來的。ＧＥ還創造了一個非常好的人力資源組織結構評估（續致信網上一頁內容）系統——３６０度員工測評，評估者來自上級、同級以及下屬，還有公司以外的人，比如客戶。通過這種全方位的評估將員工劃分為Ａ、Ｂ、Ｃ三級，其中最好的Ａ級人才占２０％，公司會為他們制定詳細的培訓計劃，讓他們有更快的發展。Ｂ級人才占７０％，是公司所需要的人并希望他們能向Ａ級方向轉化。剩下的１０％屬于Ｃ級，如果不能快速轉變的話，就有可能被辭退。這樣的評估一年一次，也就是說，今年的Ａ級并不代表明年還是Ａ級，因為明年公司的目標可能更高，而你的業績也許達不到Ａ級。可見公司每年對每個員工的要求都在提高，所以每年都必須淘汰掉１０％的人。其實我們淘汰的人也不是壞人，只是和本公司的環境不協調的人。這樣其實是讓他去尋找一個更適合他的發展空間，我們尊重的是他的發展機會。從這個長遠角度來講，我們的及時淘汰對他的發展是有利的。

選拔公司總是要留下最好的人，因此我們要挑選領導人，挑選優秀的員工。我們評估他們的表現，然后從最好的到最差的對他們進行評估。領導進行才能評估的基礎是又紅又專、德才兼備的人。所謂紅，是指價值觀要同公司的價值觀相符；所謂專，是指業績要好。因此我們提升最優秀的２０％。也獎勵和提升中間的７０％，只是對他們的獎勵沒有那么大或者提升得沒那么頻繁。對于排在最后的１０％，我們會告訴他們，你們今年的表現是最差的１０％，明年不能再這樣下去了，你有三個月或者六個月的時間來改善你的表現。如果仍然不見起色，你就必須離開。這和你在大學考試不及格就得離校沒有什么差別。