陸軍上士弗雷德·希利克（Fred Hilliker）和羅伯特·奧海爾（Robert O'Hair）在巴爾的摩即將登上達(dá)美航空公司（Delta）的1625號航班，這是他們與另外32名美國陸軍軍人從阿富汗回家之旅的最后一站，可他們的歸途在這里突然停止了。達(dá)美的工作人員告訴這兩位士兵，他們每人要為攜帶的第四件行李支付200美元，盡管他們接到的軍令稱，這些行李的費用已經(jīng)包括在機票內(nèi)。

由于無法與達(dá)美解決糾紛，兩位陸軍上士就把這件事拍成一段視頻放到了YouTube上。結(jié)果，這件事引發(fā)了廣泛熱議，原因很顯然：達(dá)美對待這些士兵的方式是錯誤的。我能肯定，要求他們付費的達(dá)美員工很清楚這一點。可是，他們?yōu)槭裁淳筒荒苊饬诉@些費用呢？

要不是這樣的事常發(fā)生，達(dá)美這回可能就被當(dāng)作一個溝通不暢的倒霉案例而淡出人們的視線。這件事凸顯了一個管理趨勢：管理者青睞那些自上而下的可量化的績效指標(biāo)。我敢肯定，你一定有過這樣的客服經(jīng)歷：客服人員告訴你，你不用去找別人了，誰也沒有權(quán)力采取必要的措施來解決你的投訴。正如心理學(xué)家巴里·施瓦茨（Barry Schwartz）指出的，我們生活的許多方面都日益受到規(guī)則的約束，使我們無法對具體的情況做出判斷和最佳決策。

將未能酌情采取措施的責(zé)任完全歸咎于員工是錯誤的。責(zé)任應(yīng)該在于管理層，因為是他們制定了嚴(yán)格的規(guī)則和績效指標(biāo)，使員工無法做出判斷，也給員工做出合情合理的決定制造了眾多的批準(zhǔn)障礙，難怪乎，不勝重負(fù)的員工會說：“何必庸人自擾呢？”員工的不敬業(yè)狀況已經(jīng)到了危機的程度，美世咨詢（Mercer）最近的一項研究就證實了這一點，該項研究發(fā)現(xiàn)，只有50%的員工通過了績效考核。

不難看出我們是怎么走到這一步的。績效指標(biāo)是追求卓越、激勵員工創(chuàng)造成果的一個重要工具。不過，雖然績效指標(biāo)很重要，但是，正如在許多組織所發(fā)生的，如果績效指標(biāo)作為一項管理原則放到過高的位置，問題就會出現(xiàn)。

績效指標(biāo)之所以受到如此重視，是因為管理數(shù)字比管理人員更容易。員工會犯錯，他們的行為很難預(yù)測，而且，他們做出的決定所產(chǎn)生的結(jié)果也很難衡量。如果員工做出錯誤的判斷，由此造成的客戶滿意度和法律責(zé)任問題，往往很難化解，而且代價高昂。

規(guī)則是管理層的“心靈美食”。當(dāng)某些環(huán)節(jié)出現(xiàn)嚴(yán)重錯誤時，管理層的第一個反應(yīng)就是增加更多的規(guī)則和政策。當(dāng)然，管理者的意圖是好的：保護(hù)公司不受錯誤決定的影響，同時分清責(zé)任。這是每個人從基礎(chǔ)管理學(xué)中學(xué)到的。然而，這樣做的實際結(jié)果是，責(zé)任往往會轉(zhuǎn)嫁給他人。無懈可擊的規(guī)則和績效指標(biāo)會將責(zé)任從管理層逐級轉(zhuǎn)嫁給一線員工。規(guī)則為管理者提供了一個逃避責(zé)任、保全自我的萬全途徑。

員工糟糕行為的責(zé)任，應(yīng)該由制定嚴(yán)格績效指標(biāo)，并且不肯培養(yǎng)員工的管理者來承擔(dān)。然而，顧客希望自己面對的員工能夠做出更多而不是更少的判斷。顧客之所以聯(lián)系呼叫中心，是因為現(xiàn)有流程出現(xiàn)了例外情況，而只有員工才能給出他們所需的判斷。公司需要建立的是指導(dǎo)原則和價值觀——而不是絕對的規(guī)則和衡量指標(biāo)。“做對客戶來說是正確的事情”是一種能推動正確行為的價值觀。判斷力需要指導(dǎo)、練習(xí)和訓(xùn)練。

績效指標(biāo)、政策和計分卡本身并不是壞東西。如果使用得當(dāng)，它們能帶來很多好處。可是，這個“鐘擺”似乎過于偏離了員工的判斷力。讓我們幫它恢復(fù)平衡吧。培養(yǎng)你的一線員工，然后相信他們能為顧客做出正確的決定。否則，你管理的就會是一群“機器人”，當(dāng)他們面對嚴(yán)格規(guī)則之外的情況時，幾乎肯定會做出錯誤的判斷。