德魯克曾說(shuō)過(guò)："KPI不是命定，而是方向；不是命令，而是承諾。目標(biāo)并不決定未來(lái)，它是為了創(chuàng)造未來(lái)而動(dòng)員企業(yè)資源和力量的手段。"企業(yè)在導(dǎo)入或重建KPI的過(guò)程中，應(yīng)走出"為KPI而KPI"的怪圈，讓KPI成為企業(yè)各級(jí)管理者的有力工具，以促使企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的穩(wěn)步上升。

一、KPI行之有效的根本：基礎(chǔ)制度、文件的完善與整合

為了使企業(yè)的KPI制度真正有效，建議從根本入手，重新整合公司各項(xiàng)管理制度，以期為KPI的運(yùn)行提供一個(gè)良好的制度環(huán)境和平臺(tái)。

1.工作盤(pán)點(diǎn)，建立基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及文件體系。由于組織結(jié)構(gòu)圖與崗位說(shuō)明書(shū)存在明顯問(wèn)題，如何搞清楚企業(yè)各部門(mén)、各項(xiàng)工作的職責(zé)權(quán)限，成為進(jìn)一步進(jìn)行制度建設(shè)的關(guān)鍵點(diǎn)。為此，咨詢顧問(wèn)決定對(duì)T企業(yè)各崗位進(jìn)行一次全方位的工作盤(pán)點(diǎn)，以期收集最原始的一手材料，作為以后KPI遴選和各項(xiàng)制度完善的基礎(chǔ)。

2.會(huì)議追蹤制度的整理與完善。有效的會(huì)議追蹤，是KPI執(zhí)行、稽核、追蹤的重要手段。企業(yè)除了需要建立正常的三級(jí)會(huì)議體制外，還需要就KPI的執(zhí)行建立專項(xiàng)會(huì)議制度，并與其他會(huì)議系統(tǒng)整合統(tǒng)一，以推進(jìn)KPI的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

3.規(guī)范KPI執(zhí)行單位、稽核單位的職責(zé)權(quán)限、工作流程及程序。在KPI執(zhí)行中，稽核是非常重要的。讓各部門(mén)了解到稽核單位的重要性和權(quán)威，是KPI有效推行的催化劑。而讓稽核單位清晰地知曉稽核KPI的重點(diǎn)、流程及規(guī)范，是清除KPI執(zhí)行盲區(qū)，有效提煉公司核心問(wèn)題的關(guān)鍵，也是減輕企業(yè)高層負(fù)擔(dān)的有效措施。

二、KPI突出重圍的法寶：流程梳理與整合

有了基礎(chǔ)數(shù)據(jù)、文件和制度作支持，企業(yè)才有可能進(jìn)一步地發(fā)現(xiàn)問(wèn)題。在企業(yè)面臨業(yè)績(jī)下滑、管理重心不穩(wěn)的處境下，建議從流程入手進(jìn)行梳理，從根源上找出問(wèn)題所在，從而抓出真正的KPI指標(biāo)。

就流程梳理的方法而言，有橫向水平整合、縱向垂直整合和工作程序優(yōu)化等形式。橫向整合是指將分散在不同部門(mén)的相關(guān)工作整合或壓縮成為一個(gè)新的工作部門(mén)或崗位，或是將分散的職能及資源集中由專門(mén)人員或機(jī)構(gòu)進(jìn)行運(yùn)作，如大部制改革。縱向垂直整合則是指從上而下或從下而上對(duì)工作流程進(jìn)行梳理，減少不必要的監(jiān)督控制，適當(dāng)優(yōu)化崗位決策權(quán)；工作程序優(yōu)化是指收集并調(diào)整各工序崗位的工作步驟方式，使工作流程次序達(dá)到最優(yōu)化。

在企業(yè)現(xiàn)實(shí)中，許多的問(wèn)題、原因、現(xiàn)象、深層因素等，都復(fù)雜地絞在一起。因此，要使KPI真正切到企業(yè)的實(shí)際，制度設(shè)計(jì)人員扎實(shí)的管理功底、深厚的行業(yè)背景、流程整合的方法技巧尤為必要。因?yàn)閱尉土鞒谭治隽鞒蹋鉀Q的只能是操作層面的東西，沒(méi)有什么管理上的價(jià)值。但如果是通過(guò)分析流程，找出背后隱藏的深層次問(wèn)題，并在與企業(yè)高層充分討論的基礎(chǔ)上，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行重新設(shè)計(jì)，最后再與企業(yè)KPI管理體系密切結(jié)合，這樣才是治本之法，才會(huì)真正讓KPI體系成為提升企業(yè)執(zhí)行力的利器！

三、KPI執(zhí)行到位的要點(diǎn)：指標(biāo)設(shè)定與支持文件

在重構(gòu)企業(yè)KPI體系的過(guò)程中，要吸取過(guò)往的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，不再盲目地"什么都去抓，什么都要管"，而是靜下心來(lái)從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，結(jié)合流程整合的成果，進(jìn)行KPI指標(biāo)設(shè)置的工作。這些方面的工作包括：1.設(shè)定KPI指標(biāo)。此項(xiàng)工作的作用是使個(gè)人績(jī)效控制把最終結(jié)果與工作過(guò)程控制結(jié)合起來(lái)，以方向、結(jié)果引導(dǎo)員工關(guān)注工作細(xì)節(jié)，確保執(zhí)行到位，提升公司整體執(zhí)行力。

2.設(shè)計(jì)KPI的支持文件。所謂KPI的支持文件，包括企業(yè)各級(jí)KPI的設(shè)置表單、KPI執(zhí)行追蹤記錄表單、失效分析表單、反饋訪談表單、統(tǒng)計(jì)報(bào)表、計(jì)算公式及原則、考評(píng)周期等一系列的支持性單據(jù)。這些支持文件在提升KPI執(zhí)行效果和力度的作用不容小視。

四、KPI落到實(shí)處的措施：與其它制度的整合配套

企業(yè)管理水平不高，可能是因?yàn)闆](méi)有進(jìn)行KPI的管理。從某種意義上，人的行為及績(jī)效水平是管理和考核出來(lái)的。你怎樣去考評(píng)他，給他多大的壓力，他就會(huì)采取怎樣的行為。因此，企業(yè)在進(jìn)行KPI作業(yè)時(shí)，不僅要讓員工清楚地知道KPI考核的指標(biāo)和方式，而且還要讓員工體會(huì)到績(jī)效結(jié)果給他們帶來(lái)的壓力和變化。

1.KPI體系與薪酬制度的關(guān)聯(lián)。績(jī)效與薪酬之間是一種微妙的關(guān)系。通常的關(guān)聯(lián)形式有績(jī)效工資、一次性獎(jiǎng)金、年度調(diào)薪等。這些形式具有各自的特點(diǎn)和適用范圍，選擇哪種方式取決于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、經(jīng)濟(jì)狀況、崗位特征以及企業(yè)想要達(dá)到的目標(biāo)。

2.KPI體系與人事異動(dòng)的關(guān)聯(lián)。在對(duì)企業(yè)進(jìn)行人力盤(pán)點(diǎn)時(shí)，發(fā)現(xiàn)人員異動(dòng)過(guò)于被動(dòng)，關(guān)鍵崗位和核心技術(shù)崗位并未明確，沒(méi)有依據(jù)員工的績(jī)效結(jié)果制定前瞻性的人才儲(chǔ)備計(jì)劃，招聘工作盲目又緊急，難度也大。這也是KPI未與人事異動(dòng)等制度關(guān)聯(lián)造成的。

3.KPI體系與其它管理制度的關(guān)聯(lián)。KPI的終極目標(biāo)是幫助企業(yè)和員工共同實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。在KPI體系與其它管理制度的整合方面，咨詢顧問(wèn)建議可以從用人標(biāo)準(zhǔn)與方式、人力盤(pán)點(diǎn)管理、員工培訓(xùn)發(fā)展、潛能評(píng)價(jià)等方面入手，進(jìn)而深入到企業(yè)各部門(mén)的流程及管理現(xiàn)實(shí)，從而使KPI的觀念深入人心，成為企業(yè)各類(lèi)人員自發(fā)的管理習(xí)慣。