戰略導向的績效管理：促進增長合力的形成

　　績效考核的導向性是通過績效指標來實現的，績效指標是績效考核中的考核要素與考核內容，即確定的是績效考核"考什么"的問題?？冃Э己艘ＷC實現戰略導向，實際上就是通過績效指標的設定來反映出導向的。為了保證績效考核的戰略導向，績效指標的設計應符合以下條件：

　　一、績效指標、應分出評價層次，抓住關鍵績效指標（key Performance Indicator， KPI）每位員工都可能會承擔很多的工作目標與任務，有的重要，有的不重要，如果我們對員工所有的方面都來進行評價考核，面面俱到，抓不住重點與關鍵，勢必造成員工把握不住工作的重點與關鍵，從而也就無法實現將自己工作行為導向戰略?？冃Э己吮仨氁獜膯T工的績效特征中定性出關鍵成功因素（Key Success Factors，KSF），然后再去發現哪些指標能有效監測這些定性因素，從而確立有效量化的關鍵績效指標（KPI）。

　　二、要能反映整個價值鏈的運營情況，而不僅僅反映單個節點（或部門）的運營情況?？冃Э己艘欢ㄒ獜钠髽I整個運營的角度去考慮，一定要從整個企業運營的角度去評價一位員工或某個部門的作用?，F代企業組織的扁平化與網絡化發展，企業運營的跨職能日益深化，單個節點（或部門）的成功必須依賴于其他節點（或部門）的成功。

　　三、應重視對價值鏈業務流程的動態評價，而不僅僅是對靜態經營結果的考核衡量。信息時代企業的成功，依賴于對知識資產的持續投資和管理，依賴于從職能專業化向基于顧客的流程運作的轉變。靜態經營結果是已經取得的成果，績效考核不能成為過去式，市場環境與客戶需求的飛速變化與企業競爭的日趨激烈，企業的戰略發展要求企業具有非常高的響應速度，績效考核就應重視對業務流程動態與實時評價，保證企業的靈活反應。

　　四、要能反映價值鏈各節點（部門）之間的關系，注重相互間的利益相關性。顧客需求的日趨個性化和多樣化，要求不斷提高系統的柔性、快速響應、創新和優質服務水平。在企業的價值鏈中，各節點（部門）是相互依存的，具有內在的統一性與利益相關性。為了保證價值鏈的順暢貫通，績效考核就必須要抓住各個部門以及節點之間的關系，保證它們能有效協作。

　　五、定性衡量和定量衡量相結合，內部評價和外部評價相結合，并注意相互間的協調。量化衡量是一種最好衡量、更加客觀的考核方式，但不是所有的考核指標都能得到有效的量化，因此績效考核還是需要一個定性衡量和細化。同時，績效考核依據不僅來自內部評價，還應該從外部引入評價要素，諸如包括客戶、供應商、利益相關者、社會公眾等，有的時候，外部評價比內部評價更重要。

　　六、對某個特定績效指標的維持與改進不應以犧牲其他任何指標標準為代價，否則，任何績效都是無法接受的?？冃е笜酥g有重要與非重要、主要與次要之分，但不能因為重視重要、主要，而不要那些非重要與次要指標。要給不同的績效指標以合理的權重。防止不能因為提高一些績效而損害另一些績效。

　　七、重視對學習創新、企業長期利益和長遠發展潛力的評價。產品與服務的創新和改進將日益取決于員工職業化技能的提，先進信息技術的應用和組織內部關鍵流程的協同作用。企業戰略是企業使命的具體化和對企業長遠目標發展的一種規劃，如果只重視對短期經營結果的評價，勢必助長被考核者的短期效應與近視眼光，這對于企業的長期發展是有害的。因此，績效考核必然要考核企業的長期利益要求與發展潛力，保證被考核者對企業戰略的關心。戰略導向的績效考核要求必須及時對戰略發展的情況進行評估與調控，以跟蹤企業的戰略發展、保證戰略的發展。

　　戰略導向的績效管理系統應用：構建衡量企業發展狀況的晴雨表

　　戰略導向的績效管理系統的具體原理是：通過對企業資產增值過程的全面衡量與分解控制，將企業的戰略規劃反映到企業的經營管理過程中。通過靈活變動企業的經營過程來保持企業戰略上的成功。

　　（一）應用于有形資產管理的利潤績效管理系統

　　衡量企業有形資產的持續增長，企業財務指標的管理至關重要。任何戰略，如果轉化不成具體的會計數字，都是不現實的。對企業的經營控制，以下四個財務指標最為重要：營運現金、銷售額、利潤、股利。

　　據此，結合哈佛商學院羅伯特。西蒙斯提出的“利潤計劃輪盤”說明四個指標本身的關聯性與利潤績效管理過程。

　　1、保障企業利潤獲得的利潤輪盤。首先需要根據企業的戰略規劃，制定出各部門、利潤中心的戰略推進方案，預測方案實施后年度、季度、月度銷售水平，估計期間產生的投資與運營費用，計算出預期利潤，并確定預期利潤的考核標準與激勵機制。制定出相應的時間計劃。將戰略計劃的推進與經濟目標的實現結合起來，以時間緯度來控制。

　　2、維持企業正常運營的現金輪盤。為保證正常業務運轉，需要結合企業日常的現金流動狀況，估計必要的營運現金量，具體的標準一方面取決于所處行業的性質，另一方面取決于企業的戰略決策。存貨水平較高的企業需要更多的營運現金，而較高應收帳款的企業也需要較高的營運現金，解決辦法是增加現金儲備、負債或者改變信用條件。

　　3、保證企業增值的資產收益率 （ROE）循環。利潤只能保障企業的盈利，但對于資本市場來說，需要衡量資產的使用效率，資產收益率（ROE）是個很好的衡量指標，ROE的計算公式是：ROE=凈收益／股東權益?？梢赃M一步分解為：

　　ROE=[凈利潤／銷售收入以（銷售收入／資產）×資產／股東權益]

　　與杜邦財務分析方法類似，借助指標之間天然的相關性，將企業的ROE與企業的盈利率、資產周轉率以及銀行的利率杠桿三個指標掛鉤，可以清楚解釋企業的盈虧原因，也容易得出企業改進的方向。對于部門級的指標衡量，更多地采取ROCE（可控資本回報率）指標，與上式思想一致，只是將企業資產置換為可控資產。

　?。ǘ┗跓o形資產增值的平衡記分方法

　　客戶滿意度、流程彈性與改進、財務的穩健性、個體的學習與創新，這些指標通常并不能直接反應在企業的三種財務報表上，但是直接影響著企業戰略方案的實現。通常企業組織對這些指標的衡量都是分散的，對于客戶滿意度的衡量一般由營銷部門來實施，財務指標的把握由財務部門來掌控，對于個體的學習、創新通過結果導向的年終評比方式由人力資源部門進行，但幾項指標的調控機制沒有形成，只是靜態評估，沒有在企業總體戰略背景下進行動態調整。

　　如果客戶的售后滿意度是造成本企業產品滯銷的主要原因，售后服務的及格標準恐怕就不應該是營銷部門根據現實狀況（如現實分銷商的專業水平與配合程度）確定的比率。企業有可能在考慮投資回報的基礎上，加大分銷渠道管理的力度，或加大對經銷商的技術與管理培訓，增加經銷商的利潤空間，吸引經銷商更多加入，或采取改進產品的技術設計，減少發生售后服務的環節等措施來提高客戶滿意度。這時，這個指標就已經與企業的戰略推進方案結合起來了。

　　對于企業或者戰略經營單位（SBU）來說，對其戰略推進過程產生影響的關鍵指標可以分為四大類：來源于財務的指標、來源于客戶的指標、來源于內部業務流程的指標以及來源于組織內部學習與創新方面的指標，這四個類型的指標形成因果關系鏈：企業的財務指標來源于客戶的購買行為，客戶的購買取決于對產品與服務的滿意程度，產品或服務的質量取決于流程的先進性，流程的先進性靠組織內部員工的學習與創新水平決定。當然，這些指標的設置取決于企業的戰略規劃。每一部分的目標都需要有明確的衡量指標與之對應，依據對企業戰略的貢獻程度加權匯總，將企業戰略均衡地反映在企業的日常經營活動中。

　　應用戰略導向的績效管理的控制方式，主要是幫助企業的各層管理人員統一戰略思想，通過控制企業業務全程，實現對企業戰略推進過程的監控與靈活調整，使整個企業穩步發展、均衡增長，促進增長合力的形成。