利用超個人心理學的研討會可以加快文化變革，并使其更加持久。超個人心理學指出，與生俱來的發展和成長意愿能讓人充滿活力。如果員工只是理性地看待新行為對公司的重要性，就不會持續地為之付出努力；新行為必須對員工具有更深的意義，并且員工必須知道新行為將對個人成長造成影響。同時，必須加大績效管理流程力度。將等級引入了相同的群體，從而讓績效管理流程更具真實性。為了揭示員工真實的相對績效，確保具備改變商業做法和文化的相應技能，應在技能培訓中心評估領導能力（如輔導和決策能力），并且制定培養才能的個人計劃。在評估員工績效方面，公司不只看員工是否“達到了目標”，還考察員工的領導能力。

　　基于對話的規劃能確保組織各個層級的領導都同唱一個調，以激發員工改變自己的行為。讓員工深信，盡管變革耗時久遠并困難重重，但要改善相關人員的生活的這份熱情是真心實意的。在此類大規模的行為變革中，領導的個性與人格具有莫大的重要性。一旦員工對績效的關注大大增強，各職能部門的孤立局面將被打破，員工處理每項任務的速度也將大大加快，并與新行為產生情感聯系，就能促使他們轉變觀點。從而讓變革對參與者具有個人意義，藉此幫助員工改變行為。當大量管理者按小組順序在短期內參加完此類轉換研討會后，在參加過研討會的人中，大部分都將樂于接受新的行為和文化，從而讓新的行為和文化更有可能持續下去。

　　擅長將成人學習和超個人心理學的原則應用于企業的指導員，會運用談話、角色扮演和沉思等方法來幫助參與者發掘對未來的理性期望和潛在期望。這些期望可能與參與者的當前工作相差甚遠，無論工作內容還是工作方式。這種對比差異可以釋放他們內心深處對變革的需求。合理地說明人員發展對公司戰略和運營的重要性很容易。但要在管理者和新的行為之間建立情感聯系可就不那么容易了。

　　讓個人對要求采用的新行為產生情感回應，不足以說服他們長期采用這種行為。新行為還必須有助于滿足他們對成長的內在渴望。當他們從這個完全不同的角度來看待新行為的意義時不是滿足外部要求，而是滿足個人需求的一種方式，就不可能再放棄這一行為了。培養員工更能滿足公司的目標。

　　最后，企業應將領導力培養列為工作中感受最強烈的第二種價值。如果公司僅僅在員工和行為轉變之間建立情感聯系，而沒有引入實現行為轉變所需的其他三個條件：相應技能、支持體制和行為榜樣，新的價值觀念可能就無法長期扎根。