基于Kaplan等專家在理論層面的不斷開拓創新與平衡計分卡實踐的不斷進步完善的結合，平衡計分卡已經由最初的績效測量工具發展成為企業戰略協同工具，成為全球企業戰略管理工具的主流。平衡計分卡歷經四個演變過程：

　　1.平衡計分卡——績效評價時代。1992年《哈佛商業評論》刊登的《平衡計分卡：測量績效驅動因素的新方法》一文中指出傳統的財務會計模式無法評估企業前瞻性的投資，須改用將組織的遠景轉變為一組由四項觀點組成的績效指標架構來評價組織的績效。此四項指標分別是：財務（Financial）——解決"我們能為股東做些什么？"；顧客（Customer）——解決"顧客如何看待我們？"；企業內部流程（Internal Business Processes）——解決"我們擅長什么？"；學習與成長（Learning and Growth）——解決“我們在進步嗎？”。

　　2.平衡計分卡——戰略中心組織時代。1996年《利用平衡計分卡作為戰略管理系統》一文將平衡計分卡作為企業戰略管理的核心工具，提出戰略中心組織和戰略地圖的概念與銜接組織衡量和管理系統和組織戰略所需遵循的五項原則：（1）把戰略轉化為操作指令（2）變革組織以適用戰略（3）使戰略成為員工的日常工作（4）使戰略成為一個連續的流程（5）通過管理層的領導藝術來動員變革。

　　3.平衡計分卡——戰略地圖時代。Kaplan與Norton在2000年《戰略有麻煩？繪出你的戰略未來》的文章中闡述了如何通過戰略地圖把戰略轉化為操作指令，如何通過平衡計分卡將流程、人員、技術與客戶的價值定位以及客戶和股東目標銜接在一起。

　　4.平衡計分卡——組織協同時代。2006年，Kaplan與Norton出版了第四本關于平衡計分卡的著作——《組織協同-運用平衡計分卡創造企業合力》。作者認為，企業擁有多個業務單位和職能部門，因此必須使用一套戰略管理工具去整合組織內部資源與戰略，使內部所有分散單位創造出新的價值來源，這種新的價值來源稱之為源自企業內部協同的價值。

　　至此，平衡計分卡的內涵豐富發展成為“描述戰略、衡量戰略、管理戰略、執行戰略”四個層面的戰略執行管理系統。

　　S公司在戰略管理中導入平衡計分卡

　　2009年初，S公司提出了新的公司愿景：“成為世界上最理想、最成功的專業汽車品牌。”在戰略管理研究過程中，S公司意識到公司原有的管理控制體系無法正確地預測技術和產品的發展，公司也沒有把握確定成為市場上有力的競爭者。S公司需要一個靈活的、能夠模擬現實情況并且能夠對商業環境中的變化作出快速反應的新型管理控制系統。

　　S公司開始引入平衡計分卡系統——公司一年至少準備四次長期和短期預測。隨著新計劃過程的采用，S公司把關注的焦點從細節開始轉向戰略目標，同時還強調決策的制定應該盡可能地靠近客戶。S公司產生了這樣一種內在要求，即建立一個能夠提供早期預警信號的管理控制體系。首先，S公司注意所建立的目標是有可能實現的、便于理解的、能夠分解為次要目標的，并能夠應用于公司不同的部門。然后，S公司著手思考如何引導各機構和部門朝著理想情況及目標發展。S公司不僅按平衡計分卡涵蓋的四個方面分離出決定成功的關鍵指標，而且將其轉化為可測量的指標。與此同時，S公司為完成這些指標目標設定最后期限，且對目標實現的過程實行短期或長期的預測，并且長期預測每季度進行一次，短期預測按月進行分解。長期預測是針對未來兩年的，這樣，包括過去的兩年，就有5年的時間段落在被關注的范圍內。用這種方法，可以警告S公司的管理層注意將要發生的變化，并采取相應的行動策略。一年當中，績效的評估是連續不斷地對每一個績效指標都進行經常的預測和控制。S公司的平衡計分卡系統導入順次及具體步驟包括：

　　1.愿景導入：組織診斷；現在組織戰略檢視；現在指標分析；信息環境評估；愿景導入與制定。

　　2.戰略及績效衡量指標導入：戰略分析；戰略模式與地圖建立；KPI形成。

　　3.BSCe化系統建設：系統培訓與咨詢；KPI資料匯總；制定績效管理辦法流程；管理平臺建立。

　　4.系統維護與修正：每周一次維護會議；指標收斂、目標警戒值及權重檢討；戰略執行困難度與解決方案提議。

　　S公司基于平衡計分卡所建立起來的企業戰管管理控制及評估體系，其業績報告含蓋各個分支機構和部門提交的報告。這種報告不僅要用書面形式加以記錄，而且在每月舉行的會議上還要同總裁或者財務總監進行口頭陳述。根據戰略執行反饋報告，S公司的管理層把握公司多項戰略指標的完成情況，包括資本增長率、新市場開發能力、經濟增加值、客戶贏利能力、公司形象、技術變化適應度、法律變化適應度，以實現企業戰略管理的終極目標——企業價值最大化。S公司實施平衡計分卡對其他企業的借鑒與啟示：

　　1.平衡計分卡要堅持戰略導向，以組織戰略目標作為評價的起點和終點，在明確組織的戰略地圖和關鍵成功因素的基礎上，將戰略目標轉化為關鍵績效指標，在組織各個層面進行分解，使各部門和員工能夠通過任務的完成促進組織戰略的實現。

　　2.平衡計分卡要關注價值創造能力，構建一種基于組織核心競爭力的、以提升客戶管理和客戶服務質量為核心的價值創造模式。

　　3.績效考核要加強領導、組織和溝通，實施和調控平衡計分卡，應成立由S公司總裁親自負責的績效評價領導小組，貫徹“統一部署、循序漸進、多方保障、監控到位、兌現獎懲”的基本原則與要求。

　　總結

　　平衡計分卡除了作為績效評價體系之外，更為管理者及專業人員提供了一個全面的戰略管理框架。在企業戰略管理中，平衡計分卡的使用者可從四個層面建立有效的交流與聯系體系，明確企業所面臨的戰略問題，設定具體的考核指標，然后決定所要采取的行動，使得在企業戰略管理中對各種管理程序進行整合。另外，平衡計分卡將創新能力納入業績評價體系，鼓勵經營者充分考慮企業長遠發展，不斷提高企業的產品創新、服務創新、市場創新及管理創新能力，以更好地滿足現實的與潛在的消費需求。

　　平衡計分卡系統的實施不能具有盲目性，企業高層應充分考慮多方面因素判斷企業目前的狀況是否適合推行平衡計分卡系統，企業一般需要考慮的因素包括：

　　1.高瞻遠矚的愿景。愿景絕對必須是高瞻遠矚的，既要有現實性，也要有未來性，并且是經過慎重考慮的。

　　2.眾所聚焦的戰略。企業戰略管理的重點當然首重聚焦與取舍，不然就會“上有戰略，下有想法”，一盤散沙而團隊不能有效合作。如圖1所示，企業的戰略是指導其他四個維度運作的核心，是平衡計分卡的靈魂。

　　3.具體可量化的指標。財務業績、顧客需求、內部流程、學習成長四個維度均是可以量化的指標，有的直接可以從財務報表中得到，有的通過對企業內部相關人員的調查或詢求專家的意見，可以相應的進行指標量化。

　　4.彈性應變的能力。企業的應變能力要像變色龍一樣，隨時注意到外在環境的變化并進行調整。平衡計分卡的上馬，是“結婚典禮”而不是“畢業典禮”，持續升級與改善才剛剛開始。