話題背景
某集團下達給子公司的年度融資任務為1000萬元，集團領導要求HR部門必須在每月的月度考核中跟進此事的進展情況。
子公司在年初某月的月度任務計劃表中寫：本月完成與銀行M行長的接觸工作。月末的月度工作計劃完成情況中寫：已完成與銀行M行長的初步接觸。此項自評分為滿分。目前的情況是集團總部與子公司并不在同一城市，考核者與被考核者在兩地時怎樣保證考核的合理性？
醉舞蝶發問：
假設你是考核者，如何設定對子公司年度融資任務的考核項？
大尾巴的魚：
如果想要實現真正考核，我認為首先需要將任務指標更加細化。比如，年度1000萬的指標，是否需要分攤到季度或月度；每月的重要工作事項的完成情況，是否定義清楚，像案例中與某銀行行長接觸，能否以拿到該銀行行長名片和達成交流內容作為證據，等等。考核者如何定義任務指標，直接影響著對方的執行情況。
Tallnew：
我認為可以做成項目計劃書的形式，因為融資不一定要通過銀行這一種形式，可以先將問題提出，然后寫出可以解決問題的方式。比如當需要融資1000W時，標明可以通過何種途徑、多長時間達成具體的融資數額。其實，這種考核如果非要HR來做，只能通過時間和融資等數字指標，或者直接計入負責此項融資任務的部門整體績效中，對于人為因素過大的過程根本無從考核，也沒必要考核。如果我在考核中遇到相似問題，則會在考核評分中讓其加上簡要情況說明，以及下一步保障融資項目實施成功的方法和達到目標的時限。
天 涼：
該案例問題的關鍵是考核者與被考核者就績效目標制定的具體實施計劃，有了考核計劃可依，考核者方可實施考核，同時還應該對這個績效計劃定期進行完善。績效目標分解后的每個考核階段都應該有績效標準，并在績效計劃制定時經考核雙方認可。
我認為，子公司的年度績效目標應該分階段實施，制訂階段績效計劃和工作標準。比如，在哪個月份前完成與各大金融機構的前期接觸，達到什么樣的效果；在哪個月份完成與哪些金融機構的實質性談判，實現融資額多少；在哪個月份完成剩余金額機構的談判，實現融資額多少等。同時，應根據工作開展情況對年初的績效計劃進行定期調整，并取得考核方的認可。
qxj189810：
有同仁建議將1000萬的融資任務分解到季度或者月度，橫向分解目標。其實這是一種最典型的指標分解方式，在銷售系統中更是常見，體現了“目標管理（MBO）”的理論要求。而例子中考核到與銀行行長具體接觸的程度，則屬于過程管理。二者結合起來，即大家通常所看到的績效管理思想：績效管理=目標（結果）管理+過程（行為）管理，這是處理指標分解和管理的一種思路。這種思路限定只有在結果達到一定標準之后，行為才是有效的。
湖南人在他鄉：
首先該考核不符合“smart”原則，雖然融資任務1000萬，表面看似目標明確，但融資的具體到位時間并不清晰。（該年最后一天到位似乎也不違背考核要求，可是如果融資在年度最后一天才到位，又有什么用處？）另外，考核衡量標準不明確，也怪不得子公司會出此對策了。
如果融資1000萬是該子公司考核的KPI指標之一，鑒于融資任務的特殊性，建議最好不要進行月度考核，但為了杜絕子公司的類似對策行為，可要求子公司就完成1000萬融資活動，分階段擬定具體可行性行動計劃，以及各計劃節點必須達成的結果標準與時間期限。考核人以此來監控其過程，再結合最終結果達成狀況來對子公司作綜合考評。如果我來操作，在考核程序上將避免所謂的自評分環節，自評、上司評、同級評是360度考核的操作模式，個人認為企業的績效考核慎用或不用這種方式。
jg830621：
對于融資的考核，我認為應該遵循結果導向的原則，至于過程只要不違背公司相關制度，可以不必過多關注。融資過程尤其是案例所述的接觸過程難以有效監控，而且容易誤導被考核者——績效考核無非就是公司加強監控人的工具。結合融資的特性，可以執行季度結果考核。
如果集團公司希望監控子公司融資的過程，不一定要納入考核的方式，可以采用月底工作匯報或工作總結會議的形式進行反饋。
hrsunlight
不管是哪種考核方案看起來都很有道理，因為這本身就是種假設。但需要注意的是，每一套方案都要與具體的執行人相結合，成為執行團隊的動力、渴望，而不是他們的絆腳石。我并不贊成HR管理者動輒就施行考核管理，我們首先應該了解業務、執行團隊的特性，否則何談績效管理？績效管理是誕生在西方理性思維之上，與我們中國人有根本不同，因此不能完全照搬西方的理論。HR管理講求道、術、技、知四個層次，考核只是屬于“術”這個層次，解決不了所有問題。
因此，對于執行力、自我管理能力強的團隊，并不需要太過詳細的考核方案，只需年終考核就足夠了；而對于執行力不強的團隊或個人，像融資這種關乎很多因素的工作，并不是單獨考核方案就能完成的，尤其在潛規則頗多的金融市場。
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