一、績效考核——手段與目標
之所以把本文命名為“企穩與激活”，是針對了兩類不同的、處于極端狀態的企業，這兩類企業在我們身邊都不難看到：
一類我稱之為“超級明星”。這樣的企業，連續3、5年來業績高速增長（每年遞增50％－100％），快速的發展源于其特定的市場機遇、適宜的戰略定位以及對于關鍵競爭要素的把握，業務的擴張帶來人員數量的膨脹，以及管理手段的滯后。這樣的企業需要通過績效考核完成由“草莽英雄”向“正規軍”的轉變，需要保持發展速度、形成核心能力、穩定勝果。因此，我將這類企業績效考核的目標定義為“企穩”。
另一類則截然相反，我稱之為“不老神童”。這樣的企業，曾經是10多年前叱咤風云的行業領袖，其品牌、產品家喻戶曉，但是在此后的10多年間，企業主要還是依靠昔日的光芒生存，發展速度有限，后起之秀、外來的強者已經在威脅甚至已經拿走了他們的奶酪。這樣的企業需要通過績效考核刺激組織、改變現狀，走出休眠狀態，重新走上快速發展的軌道。因此，我將這類企業績效考核的目標定義為“激活”。
在兩類企業之間，當然地存在著不同發展狀態的企業，每個企業績效考核的目標都是截然不同的。
有時我們會發現，有些小企業，沒有正式的考核方案，只有一個《工資獎金管理辦法》，但也把考核說得清清楚楚、明明白白、真真切切，還十分有效。
因此，在績效考核的道與術上，筆者更希望人力資源工作者們能夠關注道而不是術，能夠“跳出考核看考核”，不要太多地陷入對具體技術和方法的“鉆研”甚至“迷戀”。手段永遠服從于目標，能準確地甄別績效考核的目標并據此選擇實用、簡練的方法使得企業受益，才是真正的專家與高手。
二、績效考核的“三重身份”
討論一個企業的績效考核體系，可以從以下三個不同的角度：
（一）戰略落地手段：從企業戰略管理的角度，績效考核是戰略落地的基本保障手段。企業的戰略確定之后，必須建立相應的組織，并通過目標分解，將戰略目標落實到部門及個人，分兵把口，確保戰略的實現。從這種意義上說，績效考核是戰略管理的必要環節，績效考核應當首先從戰略的明晰和分解出發，基于上述思想的績效指標設計方法以“平衡計分卡”為代表。
這類方法的優點是具有戰略高度，能夠跟企業的戰略契合，缺點是對于企業當前業務程序的關注不足，對于即期效益的關注不足，使用者往往感覺“很虛，跟業務結合不緊密”；
（二）人才管理手段：從傳統人力資源管理的角度，對于一個員工來說，必須明確其崗位職責，據此對其工作設定考核目標，進行評價，并作為激勵的依據，有的學者將其總結為“價值創造－價值評價－價值分配”。這一管理過程的起點是崗位職責，考核體系的設計目標是考察任職者是否良好地履行了職責，基于上述思想的績效指標設計方法包括工作分析、3P、KPA－KPI等。
這類方法的優點是關注職責，有利于企業明確責任體系并據此落實相應的管理措施，簡單實用，對于管理基礎薄弱的企業尤其有效，缺點是對于企業戰略目標的關注程度不夠，視野不夠開闊和全面。
（三）流程控制手段：當前，越來越多的企業開始關注流程，并把流程作為企業運營管理的主線，而流程的效率與效益也要通過具體的指標顯現和控制。具體來說，就是要評估企業關鍵流程的風險，在關鍵流程上設計控制指標，這種指標也叫做KPI（關鍵過程指標）。可以想象，對于一項跨部門的工作流程，我們在其中設計幾個控制點，控制其中間成果傳遞的時間、數量和質量標準，就可以有效地保證這一流程的實現，如果企業的絕大部分關鍵流程都得到了有效控制，企業的運行效率和效果自然可以大大提高，這就是流程考核的思想。基于上述思想的績效指標設計方法包括流程分析、基于價值鏈的考核等。
這類方法的優點是與業務聯系緊密，實施效果明顯，對于企業改善流程質量、強化部門配合、提高運作效率具有很大的幫助，其缺點是技術相對復雜，對于管理數據的要求較高，對于企業戰略的關照程度略顯不足。
事實上，我們需要的績效考核體系既要關注企業戰略，又要關注企業的運營現實，它應當是有效連接戰略與現實的“中間齒輪”，跟任何一個齒輪的脫節都不是一個成功的考核體系。
具體到一個企業而言，對于績效考核的看法往往也不是一維的，而是多維的，只是各個維度在其中占有的比重有所不同。上述比重的差異決定了我們在設計績效考核指標時所采用的技術和方法也有所不同，通常是幾種方法的組合應用。
那么，如何根據企業的實際靈活地選用績效指標設計方法呢？以下就以“超級明星”和“不老神童”為例，具體說明。
三、企穩“超級明星”
某新興房地產企業，成立時間6年，在最近的3年內，業績連續增長100％，人員年遞增40％左右，成為業內的明星。但企業的制度、流程尚不完善，管理中“人治”的成份明顯偏大。在此前提下，企業需要解決的問題包括：
通過建立客觀、公正、全面的考核機制，在企業內部建立公平的組織氛圍，能者上、庸者下；
帶動企業管理的正規化、效率的提高、管理水平的提升；
幫助管理經驗不足的、年輕的管理者們迅速成長起來，肩負起管理者的使命與責任，滿足企業跨區域發展的需要；
在此考核體系的設計中，考慮到企業的需求和問題，我們將工作分為四大步驟：
（1）根據戰略目標，應用平衡計分卡方法，形成部門考核指標庫A；
（2）結合流程，對各部門、各崗位的職責進行梳理和完善，提取關鍵業績指標，對上述指標庫A進行完善；
（3）形成部門級考核指標，簽訂目標責任書，指標包括三類：
（4）以崗位職責、流程控制點為基礎，將部門考核指標分解為崗位考核指標。
在上述案例中，考慮到企業連續幾年的快速發展，管理手段的滯后，以及對于業績的過分關注，我們提出：通過平衡計分卡的操作，使得企業全面關注可持續發展的四個構面（財務、顧客、運營、發展）；同時，通過職責的梳理，使得各部門明確各自的職責；最后，將平衡的戰略目標與職責結合，形成部門級考核指標，并進行分解和落地。在這一過程中，我們強調了各級管理者的參與，使得那些業務經驗豐富、管理經驗欠缺的年輕的管理者們理解了職責、考核的意義與方法，對于其成長為綜合管理者、業務單元經營者具有積極的作用。
隨后，在上述方案取得成效的基礎上，我們又幫助企業建立了各職位族的能力素質模型，引入了能力考核機制，逐步實現了“職位與能力并行的雙線人才管理模式”。
四、激活“不老神童”
廣東某電器制造企業，成立12年，在開始的2－3年迅速形成了品牌和業務規模，在此后的數年里業績徘徊在5－10％的增長率，去除GDP的增長因素，業績實際上是處于原地踏步的局面。企業的管理氛圍松散，效率不高，在多個產品的不同層面，遭遇跨國企業、國內后起之秀、國內家電巨頭、本地雜牌企業的夾擊，優勢逐漸減少，競爭壓力巨大，而企業內部的壓力不足，缺乏績效導向的組織氛圍，一團和氣。
在此前提下，企業需要解決的問題包括：
建立績效導向的組織氛圍，實現對于企業的整體激活，實現業績的有效突破。
通過組織優化，保證責任與激勵的到位，提高激勵強度；
改善績效考核制度，使得戰略目標可以落實到每個個體；
提高績效考核的科學性，避免流于形式，或者主觀臆斷；
為此，配合業績考核，企業在我方的建議下進行了組織變革，成立了產品事業部；同時，啟動“管理整風”運動，全面整肅勞動紀律和企業作風。
在此考核體系的設計中，考慮到企業的需求和問題，我們將工作分為四大步驟：
（1）應用關鍵成功因素分解法，形成部門、事業部考核指標庫B；
（2）結合流程，對各部門、各事業部的職責進行梳理和完善，提取關鍵業績指標，對上述指標庫B進行完善；
（3）形成部門級考核指標，簽訂目標責任書，指標包括三類：
（4）以部門考核指標、崗位職責、流程控制點為基礎，推行目標管理，將目標考核與部門日常管理相結合。
在上述案例中，考慮到企業的“假休克狀態”，我們在考核中運用了“關鍵成功因素分解法”，突出“成功所需要的關鍵要素”，強調結果導向而不是平衡，所選取的指標較少，而且其中80-90％的權重直指結果，這意味著每一項要素的得分對于個人激勵的影響大大增加，促使被考核者關注有限的領域，集中資源在有限的領域取得突破。
對于基層，由于該企業成立時間較長，具有一定的管理基礎，因此，我們采用目標管理的方式，強調部門長在業績考核中的責任，強調雙方的協商與員工的主動參與。
在結果的處理上，為了打破平衡，我們采用了強制分布的方法。
通過上述績效考核方案的推進，配合企業其他方面的改善與革新，企業當年業績實現增長35％，在多個產品領域取得了良好的業績。
編后語
有的同行問我：績效考核指標設計應當選用哪種方法？
有的同行把厚厚的考核表拿給我看，請我提出意見？
有的同行請我評價KPI與平衡計分卡的優劣？
有的同行問我：請哪位講師講授《目標管理》最為有效？
……
我在回答大家上述問題的時候，總會談到武俠小說：小說中真正的高手是“手中無劍、心中有劍”的武士，達到了這樣的境界，即便手中是一葉柳枝，也可一招制敵。
我們的績效考核也是一樣，在手段與目標之間，我們永遠應當關注目標，關注企業當前對于績效考核的現實需求（戰略落地、人才管理、流程控制），關注以何種手段能夠有效地滿足上述需求，在此基礎上才是掌握方法、理解方法、靈活地組合和應用方法的問題。
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