很多國家的火箭發射時，很多采用了捆綁式助推器，而且他們的容量是一定的，不是為了設立一個標準，而是因為現實情況制約。
接下來的故事是關于馬屁股的：美國人用的火箭發射器最后要通過火車運送，而活動運送過程中要通過一些隧道，這些隧道是根據軌道的寬度決定的；這些軌道寬度是1435毫米（四點八五英尺），顯然這些數字有點奇怪，不是1000毫米或者是2000毫米，更沒有考慮到后期的應用。
為什么呢？
原來，火車的軌道寬度在全世界很多地方是一個標準，而這些標準是由英國人設計的；英國人當時設計火車軌道又是延續了當時英國的電車軌道，這個奇怪的有整有零的1435毫米正是電車的軌道寬度；而最先造電車的人也造馬車，電車軌道寬度是根據馬車寬度來的；故事進一步發展，發現馬車輪子的寬度是根據當時馬路上車轍距離來設定的，所有的這些都是延續了古代羅馬的戰車標準，而羅馬的戰車寬度是根據拉著戰車的兩匹馬，他們的屁股來算定。
這個故事告訴我們：
1、選擇大于努力，如果火箭助推器用其他運輸工具，就不會受到這些限制；
2、世界上沒有變化的只有“變化”兩個字，標準也有時間限制；
3、凡事都是有聯系的，我們可以在原有基礎上發展和改善。
從這個故事，再反觀企業管理時，很多人都會提到“執行力”三字，而由執行力引發的一系列問題能寫成一本“十萬個為什么”，到底執行力問題是源于什么呢？
一、存在的企業執行力問題源于誰？
時下最流行的一句話是：“沒有執行力就沒有競爭力！”
這個道理作為企業領導者當然有很深體會，但很多人想尋找一種靈丹妙藥想治好自己團隊中存在的“執行不力”病，并沒有想到這些問題的更深層次的原因，也顯示出當下很多企業所面臨的問題：
1、高層管理者沒有以身作則，令行禁止，導致企業制度和政策“走樣”，經過中層管理的“加工”，基層人員的工作和預想的大相徑庭；
2、高層管理以目標管理為主，設定期限和目標，而又出于中國特色的基本情況，他們只要結果不要過程，最后使得目標管理只在接近期限的幾天內有效，豈不知多數時間的“懶散”導致最后幾天的效率也是打了折的；
3、當政策出臺而沒有立即檢查時，對于檢查沒有獎罰時，基層的執行力往往受到誤導，“執行力”變成口頭和書面的“空談”；
4、等事情發展到了一定地步，高層管理者醒悟時，開始大刀闊斧的整頓，重新樹立標準，基層穩定性受到考驗，原有的慣性也會促使新體系妥協，等待一段密集的強化后，才能走到正軌；
5、更有一些管理者，在公司貼滿標語，希望所謂的“企業文化”能拯救所有員工的執行力，但是做出來的行為，還是原地踏步
……
總之，執行不力最終還是取決于領導者的導向。
例如：當日產汽車業績下滑時，日本人請來了法國人科恩，在科恩消減成本和改造企業軟件“企業文化”時，受到的阻力是空前的，曾一度造成數以萬計的人失業，但是科恩堅信自己的方向是正確的，頂住了壓力，而原來存在日產公司內部那些主管們的一些“陋習”—升任主管后就開始喜歡打高爾夫—也因科恩的上任一掃而光，隨之執行力也開始走向正軌，最終他締造了日本經濟界的神話。
還有一個例子也可以說明，歐美的企業如果出現年度巨虧，董事會首先第一個會“想到”這個企業的領導人，不管他是不是創建者，都會采取行動，蘋果公司和史蒂夫。喬布斯的“淵源”就是很好的例子。
二、企業的執行力需要選擇、改善還是補救？
源頭出現了，接下來就是解決問題，該是選擇新的企業執行力還是改善原有的，或做一些補救措施呢？
第一、執行力需要在選擇人的時候，做出正確的抉擇。
柳傳志說過一句話“所謂執行力就是選拔合適的人員到恰當的崗位上”，在執行力上他用了“選擇”一詞，而不是靠一些制度、培訓、簡單的行政命令去規范一些人的行為。還有一個重要原因是，楊元慶所領導的個人PC業務從1996年開始，很長一段時間內保持著業績的優勢；
而其他企業在發現執行不力的情況后，發現原因不在于戰略制定的不正確，而在戰術出現漏洞，執行人沒有按時完成任務，如是三番，企業最后決定打造實際執行人的執行力，豈不知，在選擇時，就決定了后期執行工作。
第二、執行力在改變不了領導人的情況下，用工作和進度推動其改善。
事件營銷不僅對外界有效，對企業內部也是一個即時教育的活教材。高層管理出爾反爾，意志不堅定，朝令夕改，使得中層管理無所適從，結果執行力下降。究其緣由，無外乎高層管理者脫離實際，在不了解市場的情況下做出的決策都是誤導性的，而當這些誤導性的指揮碰壁時，又“拍腦袋”下決策，以至于團隊出現像無頭蒼蠅一樣的情形，這時，綜合基層搜集的數據，最大化曝出缺陷，引發更高層關注，使得“領導決策”向上轉移，從而解決執行力不足問題。
再就是，讓現有高層管理者改變思想。對于改變思想，就要對癥下藥。改變的是舊思想，引入的是新思維。“孟母三遷”的故事，表明了環境對于一個人思想的影響，在當下企業中，要改革思維就要引入正確的“企業文化”。而讓一個人有沖動做一件事無非靠兩個因素，讓其明白做了這件事有什么好處和不做這件事有什么壞處，且稱之為“趨利避害”。
而關于“利”的東西，這是大家都看到的，但是很遠；相反，關于“害”的東西，這是人很少想到的，但是很近，只要站到一定高度，這些“害”就會無限放大，這些肯定不是高層管理者想看到的，為此他們會尋找辦法阻止這些“害”的發生，強調的執行力也因此而改變。
第三、又是如何補救執行不力問題？
領導不能換，而且人的思維也不能換，對于執行不力的問題，就沒有補救措施了么？
非也！
世界上有一萬個問題的話，就有一萬零一種解決辦法。如果打破原有模式，即建立一種新的模式或者引入一種新的模式，逐漸改變、蠶食舊的模式。
很多企業選擇試點運營（主流思想和主要人物不變，但試點會起對比作用）；另外一些企業選擇引入新鮮血液，逐步替換中層管理人員；還有部分企業在原有領導原有思維的情況下，尋找正確的方法，不過這些努力相對于選擇對的人選和改善思維遇到的難度將是最大的。
總之，執行力的提升都源于思想的提升，上下能將企業的愿景規劃放到自己的心里。不管是改善還是補救都要最高意志者對原有思想重新認識，對未來發展抱有希望，但會加大管理成本，相對于選擇人才而言，后者更容易達成目標。
而，我們是否想過，選擇的人才從哪里來？
一是及時引進，而且要消除各種顧慮；另一種是構建第二梯隊，隨時接替……
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