532績效考核的幾大特點

        532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯(lián)系。它是目前國際較為流行的一種績效考核模型。該模型之所以命名為“532”是因為實施該方案的單位在個人、小團(tuán)隊、單位大團(tuán)隊的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進(jìn)行分配。

    532績效考核模型中的“532‘是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為”10"，其中個人獲益部分為 “5”，小團(tuán)隊（個人所在部門或小組）獲益部分為“3”，大團(tuán)隊（整個公司或事業(yè)部）獲益部分為“2”；532績效考核模型就是按照個人“5”，小團(tuán)隊 “3”，大團(tuán)隊“2”的比例對個人、部門、分公司進(jìn)行考核的一種利益捆綁方案。

    主要內(nèi)容：

    1.主動爭取的客戶。指營銷人員通過個人的主觀努力而爭取到的客戶，與客戶的合作期為1年，以年后的業(yè)務(wù)量適用于自找上門的客戶。

    第一，一般銷售532模型。指按照公司規(guī)定的價格底線進(jìn)行銷售；一般銷售532指銷售1件產(chǎn)品按個人“5”、部門“3”，公司“2”的比例對事先規(guī)定的提成額進(jìn)行分配。

    例如，這家分公司規(guī)定銷售1件軟件產(chǎn)品的業(yè)務(wù)提成為10元，那么員工A（假設(shè)A在銷售一部）銷售了10件產(chǎn)品后的收益為：

    個人的直接利益：10（元）×[5／（5+3+2）]×10（件）=50（元）；

    銷售一部的分配利益：10（元）×[3／（5+3+2）]×10（件）／3（人）=10元；

    整個公司的分配利益：10（元）×[3／（5+3+2）]×10（件）／20（人）=1元

    這樣，A因銷售了10件產(chǎn)品的總收益應(yīng)為50+10+1=61元，這里不包括因他人銷售產(chǎn)品而轉(zhuǎn)移給A的收益，也不包括可能獲得的完成計劃獎和適用于整個薪酬制度的其他子方案。

    第二，計劃獎勵532模型。這是以月為周期，按部門為單位進(jìn)行考核的。完成計劃的部門，以“5”、“3”、“2”的比例對個人、部門、公司進(jìn)行獎勵；未完成計劃的部門，無論個人業(yè)績多么突出，都不享受計劃獎勵（但不影響適用于個人的其他考核條款）。計劃獎勵資金的來源與義務(wù)提成的資金無關(guān)。

    例如，假設(shè)公司規(guī)定完成計劃后單位產(chǎn)品獎勵額為1元，銷售一部5月份的計劃定額是300件；現(xiàn)在，銷售一部實際總銷售量為360件，其中A完成了150 件，則A可獲得的獎勵為：75+36牛3.6=114.6元（這里還不包括因其他部門完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎勵額），具體計算方法如下：

    個人直接獎勵：1（元）×[5／（5+3+2）]×150（件）=75（元）；

    部門間接獎勵：1（元）×[3／（5+3+2）]×360（件）／3（人）=36元；

    公司間接獎勵：1（元）×[2／（5+3+2）]×360（件）／20（人）=3.6元

    若銷售一部當(dāng)月的實際銷售量為290件，A雖然完成了150件，但因所在的銷售一部未能完成當(dāng)月計劃而不能獲得直接的計劃獎勵，只有可能獲得得其他部門因完成任務(wù)而轉(zhuǎn)移的獎勵。是否獲得計劃獎與個人業(yè)績不掛鉤。

    第三，超價銷售532模型。指超過規(guī)定價格底線而進(jìn)行的銷售。由于各人的談判能力與技巧不同，銷售的價格往往有所差別；本著能力強(qiáng)多收益的原則，對超過價格底線以上部分的所得，以30％的比例參照“一般銷售532模型”執(zhí)行。這里的30％比例與整個公司的策略有關(guān)，若公司以擴(kuò)大市場份額為主要目標(biāo)，不妨將比例定得低些，若以賺取利潤為主要目標(biāo)，并且產(chǎn)品的價格彈性較小時，不妨將比例提高。

    2.尋找上門的客戶。尋找上門的客戶包括主動找上門來的客戶和合作期已超過1年的客戶。對于此類業(yè)務(wù)的績效考核辦法，按“主動爭取客戶”50％的比例實施。當(dāng)然，這一比例也要因產(chǎn)品種類、市場本身的情況作權(quán)衡。

    532績效考核模型有以下特點：

    1.避免了員工之間由于過度競爭而影響團(tuán)隊的合作。在按員工個人績效付酬的績效工資制下，員工的個人勞動成果與其勞動報酬之間聯(lián)系十分緊密，這種對以自我為中心的個人努力進(jìn)行獎勵的做法很容易造成在需要員工們進(jìn)行團(tuán)隊合作的時候出現(xiàn)員工之間的過度競爭，從而影響組織整個目標(biāo)的實現(xiàn)。532績效考核模型克服了上述缺點，在尊重個人價值前提下，兼顧了團(tuán)隊利益。

    2.努力與績效相聯(lián)接的操作性更強(qiáng)。由于組織所面臨的外部環(huán)境越來越復(fù)雜，組織先期針對員工制定的有些目標(biāo)任務(wù)在員工的努力下未必就能實現(xiàn)。當(dāng)員工預(yù)期自己的任務(wù)無法完成，而報酬的很大比例又與任務(wù)是否完成相關(guān)的時候，很容易造成員工消極怠工；而532績效考核模型不論員工是否完成任務(wù)都可獲得因自己努力而應(yīng)得的報酬，使努力與績效貼得更近，而不是任務(wù)與績效聯(lián)系得更緊。

    3.更好地體現(xiàn)了公平性。封閉式工資制是目前不少企業(yè)采用的一種工資方式，但這種工資制最大的弊端就是增加了員工間的猜疑和因術(shù)公平降低了對公司的忠誠。讓所有員工對所給付的報酬心服口服也是532績效考核模型設(shè)計的意圖之一。

    532績效考核模型更多地體現(xiàn)的是1種思路、1種方法。在設(shè)計考核方案時，必須綜合考慮員工所做工作的性質(zhì)，包括工作的獨(dú)立性和結(jié)構(gòu)性。如果該工作是高獨(dú)立性、低結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮個人的價值，不妨采用721的比例進(jìn)行分配例如國內(nèi)知名獵頭烽火獵聘公司那樣；如果該工作是低獨(dú)立性、高結(jié)構(gòu)性的，那么應(yīng)多考慮團(tuán)隊合作所體現(xiàn)的價值，不妨采用442或433，等等。

    總體看了一遍，個人認(rèn)為，所謂的532績效考核，更像是一個薪酬分配體系，而且很多公司也在用，只是分配比例有所出入；而不是績效考核體系，不知道為什么要劃分到績效考核體系呢？