績效溝通的六個原則
　　
　　原則1：將績效溝通與企業戰略聯結，成為一個綜合的系統
　　
　　深圳某醫藥公司在全國范圍內有1200名員工，2005年實施業務流程重塑后，面臨的一個重大挑戰是讓員工對質量與成本負責。由于在流程再造過程中壓縮了員工，引起了員工對管理層與企業未來極大的不信任，管理人員與基層員工之間的溝通極度缺乏，而且不信任度與影響了溝通效果，導致生產效率處于低谷期。
　　
　　為此，人力資源部首先與高管人員及運營管理人員協作，確定關鍵的運營問題及績效指標，然后對員工低績效的主要因素做了一個量化與定性的分析。結果發現，員工知道需要做些什么來改善績效，只是對管理層沒有信心，認為他們不會采取員工的建議。換言之，員工仍然對企業及品牌有相當的忠誠，只不過執行力略有下降。而各部門在做員工績效溝通時，只是單純針對績效表格所列的項目進行溝通，缺乏對員工就企業發展戰略進行互動式對話。
　　
　　了解到這些情況后，HR實施了一系列的組織溝通：運用高接觸的領導力溝通方式，包括年度的領導對話會議等，集中向員工表達企業清晰的愿景與價值觀，重建管理層的信度，并推動員工關注企業運營結果。明確列明管理人員在與基層員工做績效溝通時，重復闡明公司未來的目標及員工所能做的部分；同時，在績效溝通中，幫助員工建立行動計劃流程，讓員工能夠自己進行管理。
　　
　　采取這些措施后，一線員工的士氣大大提升，生產率重新回到正常水平。
　　
　　原則2：提供清晰的信息與思路
　　
　　在調查中，人力資源部還了解到，主管人員在績效溝通中沒能提供指導性、清晰、明確的重要信息，使員工對下一步工作及公司未來的目標缺乏清晰的思路。
　　
　　在人力資源部的推動下，管理人員組成了一個小型團隊，與基層員工展開一對一面談。面談的內容是給員工講故事。這個故事整合了企業的戰略、品牌、愿景及文化信息，這個故事能夠由高管位置上的任一個人與基層管理人員講授，通過這種方式為員工提供清晰的、一致的指導方向，讓員工知道為共同推動公司目標的實現，自己應該怎么做、可以做些什么。
　　
　　例如，為了改變員工相互淡漠而缺乏互相協助的工作行為，高管人員采用講述一個員工家庭出現意外、急需請假回家照顧卻堅持留守崗位的事跡。當場激發一批員工自愿提出代班的激動場面，引起了眾多員工的反省與共鳴。從而改變了過去一段時間以來工作缺乏相互協助的困境。
　　
　　原則3：將溝通作為管理人員的重要管理工具
　　
　　員工對績效溝通的作用及重要性理解得不夠深入，在很大程度上會影響到員工對績效溝通參與的積極性，而這其中，管理人員是否將績效溝通作為一個重要管理工具來運用，顯然有著重要的關聯。
　　
　　為此，人力資源部制定了一個流程，要求組織內各個層級的管理人員審視目前的文化，然后清晰地說出期望中的企業文化。通過這種方式，幫助管理人員發現變革的需要，特別是重塑員工對手頭工作的激情。
　　
　　隨后，HR根據管理人員草擬的期望的企業文化，制定了一個取得共識的核心理念，將這個理念變成為激勵員工的基礎，鼓勵在企業內分享思考問題的新方式。
　　
　　這樣，企業先是確定了一個取得共識的目標，讓企業內的每個員工都朝著共同的目標努力。其次，通過讓管理人員再審視企業文化，迫使管理人員關注傳遞高績效，通過與員工之間的績效溝通、日常溝通等方式，將溝通作為重要的管理工具實現對員工的激勵。
　　
　　原則4：提高管理人員的戰略溝通能力
　　
　　績效溝通除了正式的溝通方式，也包括非正式溝通，如戰略溝通也可向員工傳遞績效信息。但對組織來說，公開溝通的基本能力是不少企業的一個價值觀。然而，實際上，這個價值觀在管理人員的戰略溝通中卻極少相關。
　　
　　因此，HR需要幫助管理人員提高戰略溝通能力。首先，確定核心戰略溝通能力最重要的是建立信任、能力與尊重。因為，要讓員工認可、接受提出的戰略，需要互信的存在。然后，通過知識流程，幫助管理人員清晰地表達企業的愿景，并講述與企業和所在部門相關的高績效的故事。通過講故事，可重新塑造、提升管理人員的戰略溝通能力。
　　
　　原則5：分析信息流，就關鍵問題提供客觀、中立的觀點
　　
　　在績效溝通中，經常存在這樣一種現象：員工總是認為業績指標不夠合理。這固然有員工希望指標值越低越容易實現的心理，但也有可能由于信息障礙而導致雙方未能在一個客觀的目標值上達成共識。
　　
　　因此，HR需要與管理人員一起，找出關鍵的信息流障礙，確定和評估知識共享的不足，制定解決每個信息障礙的計劃，實現準確信息的共享。特別是上司，要根據完成目標值相關的各種信息，提供客觀、中立的觀點，與員工一起制定和推動解決問題的流程，界定溝通行為與期望值，建立一個推動員工對話、移除信息流動障礙的流程。
　　
　　原則6：動作要比變革速度快
　　
　　在績效溝通期間，員工都會為自己的工作成敗尋找根據，如所在職位最終的工作目標、關于業績的信息等。這種時候，管理人員要充分運用溝通，確定這些基本要素，確保員工的業績改進并傳遞積極的結果。
　　
　　上述醫藥公司在業務重組后，離職率一度較高。人力資源部采取了針對性的措施：首先，運用績效溝通向員工表達了企業與管理層對他們的重視。然后，通過與員工的頻繁溝通，告訴高管人員對企業運營情況的認知及即將采取的變革措施。第三，建立融納高管人員與核心員工觀點的文化，讓員工體會到高管人員對基層員工及其對公司的貢獻。
　　
　　此外，HR還推出了自上而下、面對面接觸的計劃，要求高管人員積極主動走到員工中，與員工就艱難的業務問題進行討論，讓高管人員不再神秘。同時，高管人員也與HR緊密合作，在基層員工中建立了針對員工的一系列的文化變革，確保員工能夠與變革同進退。
　　
　　這些做法形成了一個全面的行動，在一年后的員工調查中，員工感覺到受尊重的百分比從20提高到60，員工敬業度從30%提高到55%。員工已經能夠與管理人員緊密合作，第一時間內改善質量，減少產品瑕疵。
　　
　　運用績效溝通原則，HR能夠推動一線員工的參與，以主人翁的意識管理成本與質量。當然，在引起成本挑戰根源的問題上，每一種行為方式都有不同的觀點，每個工廠在員工敬業度上也有不同的觀點。溝通的技巧是要求形成一個鮮明的、統一而吸引人的愿景，并將這些愿景與員工的視野相關聯。