霍克公司是美國一家生產經營多種衛生用品的大型企業。它按照產品事業部的形式構建分部，分部下設生產和市場兩個部門，實行產銷分開；按照的組織結構進行運行；采取分權管理模式，通過預算指導各分部的工作。 　　一、做法簡介 　　總的來說，霍克公司的預算控制系統具有以下兩個特點： 　　1、緊貼企業經營方式進行預算控制系統的設計和運行?；艨斯舅幍氖沁M入壁壘低的競爭性市場，其生產要根據市場情況來進行，因此生產預算要在銷售預算的基礎上制定。這有利于分清企業各部門在預算執行中的責任，合理考評其業績。 　　2、服從于企業的整體目標來制定預算。在預算制定過程中，每個環節的工作都體現了公司的一定目標。這主要表現在以下兩個方面：在微觀層次上，各基層部門切實參與企業預算的制定工作，將本部門的實際情況最為切實地反映于預算之中，并將之作為自己下一年度工作的目標，此時的預算具有較強的可操作性，并且基層部門執行起來積極性高；在宏觀層次上，企業總部有關人員在工廠生產預算制定過程中到各工廠進行訪談，了解基層的預算制訂情況，當預算與公司要求有偏差時及時指出并與相關人員協商，同時弄清工廠的財務狀況和員工的工作方式，這不僅有助于搜集用于復查基層預算草案的數據，還可以確保各工廠的預算與公司的整體目標相一致。 　　當然，霍克公司的預算控制系統存在著制訂周期過長，僅僅局限于銷售、生產預算等不足之處。筆者認為，前者可以通過設立專職預算委員會，集中各部門負責人協商定奪的方式加以改進；至于后者，有條件的企業可以在銷售、生產預算的基礎上進一步編制現金預算，在企業價值流轉的全過程構建企業全面預算的控制系統。 　　二、分析與思考 　　筆者認為，霍克公司的預算控制系統可為主要產品處于成熟期的企業所廣泛采用。這是因為，只有在產品售價、市場份額相對穩定的環境下，企業才能有效地以銷售預測為起點安排生產計劃，并且以生產成本的控制作為主要的利潤增長點，這與邯鋼經驗的管理思想有類似之處。對于產品處于成熟前期的企業，由于各年產品銷售波動較大，難以準確進行銷售預測。因此，企業可以在霍克公司預算管理模式的基礎上，對生產部門編制彈性預算，在不同產量下確定成本目標；而對銷售部門，其銷售預算可設置為一個范圍，以降低市場不穩定給預算編制帶來的不確定性。此外，筆者認為，霍克公司的做法不僅適用于工業企業，還適用于商品流通企業。只是前者以生產成本控制為核心，后者則以倉儲、運輸、銷售等流通費用控制為核心，兩者在預算程序上具有一致性。 　　霍克公司的預算控制系統給我們帶來了如下的思考： 　　1、預算控制系統是保證產銷分離經營得以順利進行的有效手段。產銷分離的經營模式有助于企業樹立面向市場的經營觀念，但同時又可能給企業帶來產銷、供銷不一致等多方面的問題。預算作為市場經濟條件下企業的計劃管理方式，由企業內部各方協商確定并依照執行，能有效地解決產供銷之間的矛盾。針對銷售的異常變動，預算控制系統提供了各負其責、利益分享的處理辦法，有效地促進了生產部門調整計劃、高效運行。同時，隨著企業規模的擴大、企業內部例行事務的增多，大量的費用控制和審批將成為困擾企業領導者的主要問題。而預算管理既可以合理地控制費用的發生，又可以把企業的高層管理者從繁重的日常費用審批中解脫出來，集中精力做好經營決策和例外管理。可見，是否采用預算管理及其實施效果如何是評價一個企業管理水平的重要標志。 　　2、預算是將企業戰略計劃落實到操作層面的有效途徑。企業的戰略計劃可以幫助企業內部各方面明確經營重點，集中有限的人力、物力、財力服務于企業的發展目標，但企業的發展戰略往往是抽象的，需要以可操作的方式加以落實。而預算正起到了這種“承上啟下”的作用，從內容上講，不僅包括銷售和生產方面，還包括資本預算和人力資源預算；從時間上講，不僅包括下期預算，還勾勒出未來計劃期間的預算框架。戰略計劃是由企業高級管理層確定的，而預算是由基層部門廣泛參與制定的。因此，相對于戰略計劃來說，預算所包含的信息更為廣泛、作用的空間更廣闊，它把管理的計劃與控制功能有機地結合起來，是將企業戰略計劃落到實處的必經之路。