財務戰略管理:別讓利潤走過場 執著追求的東西也往往最令人困擾。利潤到底從哪里來，又到哪里去？越是追求利潤，利潤卻總是離我們遠遠而去 　　有些企業的營業額已經上到十億、二十億，但是這并不意味完全利潤的實現，僅僅是一個經營規模，營業額并不與利潤成正比。現在的大多數企業都面臨許多困境：營業額上升了，利潤沒有同比上升，甚至利潤呈負增長，這是其一。第二種現象是，企業的資產在不斷的增加，但是資產增加并不代表著營業額的上升，更不能夠代表利潤的上升，尤其是很多的企業，在企業的運營當中資產增長的越多，負累越重。第三種現象是有利潤但是沒有現金，通俗的說就是賺錢不代表有錢，企業利潤有了，現金沒有，也就是說可能會出現現金流斷流的問題。還有一種現象就是有現金流，企業卻是虧損的。這在很多服務行業中的企業身上顯得非常突出。 　　現在的企業，在追求利潤的過程中，會出現這樣一些誤區：毛利額不斷在下降。這其中的問題是，毛利率和毛利額的下降，究竟是競爭使得我們不得不降低價格還是期間費用上升導致管理成本的增加？毛利即售價減去成本。企業銷售產品有了利潤，但是由于期間費用上升，利潤就被抵扣了。企業成了所謂“過路財神”，“利潤”只是在企業的運營中走了一個過場。久之，企業的凈利潤下降了。 　　利潤緣何成了過場？ 　　中國的企業一般都會經歷發展的三個階段： 　　第一階段——創業期。這個期間大概是三年到五年，在這期間有兩個主要的問題需要控制好，那就是：主營業務是否成熟；客戶群體是否穩定。在這一階段能堅持下去的關鍵就是需要有穩健的現金流。 　　第二個階段——高速發展的成長期。在這個階段，企業的主要任務是保證業務的高速增長和資金調配能力的良好管控。這個區間大概在五年左右。國內很多企業都是抓住了第二階段的機遇從而做大做強。我們可以用三段詩詞來形容一下這個時期成長起來的企業：當你處于創業階段的時候，就像一首詞所寫的“昨夜西風凋碧樹，獨上高樓，望盡天涯路”，你不知道你未來的路在哪里。這個時候重要的就是要將業務能力穩定下來，如果這個階段做好了，企業進入了第二個階段：“衣帶漸寬終不悔，為伊消得人憔悴”。在這個階段仍然做得很好，那么企業會上到一個更高的平臺：“驀然回首，那人卻在燈火闌珊處”，即企業邁向成熟了。 　　這就使企業進入了第三個階段——轉型期。在轉型期，企業的增長率下降了。今天中國很多企業已經到了第三個階段。第三個階段表現的特征是什么？就是成長減慢、利潤流失。企業必須要開拓新的利潤源和市場來源。這時候表現的特征是營業額上升緩慢，凈利潤流失嚴重。所以今天的中國企業，要解決的根本問題是遵循企業發展的規律，與時俱進，適時而變。 　　橫向觀察世界知名的大企業，無不是經歷了這樣一個過程，不管是IBM，還是惠普，它們在十五年到二十年的時候都要經歷一次變革， 這次變革要么鳳凰涅，再次騰飛； 要么緩慢下滑，風光不在，甚至銷聲匿跡。在這個時期，康柏沒有了，戴爾不斷擴張。在這樣一個轉型期，對照我們中國企業來說，面臨著三大問題： 　　第一大問題，是我們很多的企業要克服自己創業和成長期的慣性，很多的企業正在前赴后繼的走上這條不歸路。原因是它們還在用創業階段的方法在管理企業。這個典型的特征表現在盲目的追求增長。這類企業不考慮有效性的增長，而是考慮盲目的擴充。這種擴充表現在對資產、資源的占有。它們認為這就是企業的成長。我們現在經營一個企業關鍵看什么？關鍵是要講求投入產出最大化。粗放型的經營已經不匹配企業的需要，已經跟不上時代的發展了。信息時代的到來預示著財富的積累，不是僅僅的占有資源，不僅僅是投入產出比，還要講求速度，所以企業的增長模式亟待改變。 　　第二個問題是對企業規模的誤解。一味追求規模，使規模變成企業的負擔甚至負累，賺取的利潤就會被自己的規模清零。因此企業應當重新認識“規模”二字。 　　第三個問題，就是上文提到的營業額問題。企業家們應該都熟悉的一個指標：銷售利潤率。也就說每銷售一百塊錢中能實現多少的利潤。現在中國有一個很高的呼聲，就是“高成本時代到來”，原材料在漲價！能源在漲價！勞動力成本在上升！地價也在上升！高成本時代到來以后，銷售凈利潤已經越來越低了。這種銷售凈利潤的下降也已經影響了中國整個的企業層面。我們可以看到一個很明顯的特征，今天中國絕大部分的上市公司，銷售利潤百分之七點幾、八點幾，都低于我們國家GDP，也就是低于我們國家經濟增長率。這充分說明。我們企業自身創造財富的能力并不強。如何創造利潤？ 　　創新思維創造企業利潤 　　利潤是什么？我們先要從一個利潤公式來解剖它：利潤等于收入減去支出。我們在企業中的表現是營業額，營業額減去了成本與費用就是利潤。營業額是從數量×價格或者說銷量×售價，因此你的營業額怎樣取決于銷量和單品價格。但是很多企業單純的追求高銷量，這可能由兩個原因造成的：很多人認為有銷量，也就是營業額，就有了利潤，因為原來的利潤空間很大。第二種思想是對營業額，有一種盲目的心態，銷量使得我們有業績，最起碼從數據上比較好看，因為這樣不賺錢的訂單也去做。然而不是所有的產品都能創造利潤。20%的產品創造了80%的利潤，這就是著名的“二八定律”。產品的數量和價格取決于市場需求的總量，所以對一個產品來說，首先是如何提升銷量，找到適合市場很重要，有了合適的市場才會有銷量。其次，要產品定價準確，細分市場中的客戶群體。特別是終端企業，隨著經濟的發展，客戶在選擇商品的時候越來越多的考慮了心理需求，如品牌、款式等。因此產品的定價要特別重視對特定市場的匹配度，總結來說就是營業收入是企業和市場之間的連接能力的體現。一個企業營業額的上升有一定的階段性。我們稱之為企業在營業額發展過程中的節點，在每個不同的節點，企業面臨的問題也不一樣。 　　收入不代表利潤 　　營業額上升的同時，同期的費用支出可能會更大。因為營業額增加、企業規模擴大的同時企業的系統管理能力沒有與之匹配。有些企業在盲目擴充時候沒有進行利潤測算，支出只會讓利潤流失得更快。 　　支出的失控是企業控制能力不足造成的，它的表現是：一是企業運行的無序性，也就是說企業的經營中不斷出現問題，每次都要從頭開始，每一次的管理都不能夠復制。有序性的管理使得企業在管理中的有可復制性，管理成本必然就可以控制。二是企業缺乏預控度。一個健康的企業，年終的利潤保障就是有效的控制體系。這就是企業管控的預控度，企業創造利潤不僅要關注利潤，也要關注期間費用。企業的管理需要預控，收入是營業額，支出是成本和費用 。只有在這兩個問題之間找到平衡，才能得到一個良好的利潤平衡。收入和支出同等重要，都是支撐企業利潤的重要部分。