本文原創

作者郝鳳茹 ?微信13923361613

近些年來，傳統行業普遍不被看好，尤其是服裝業，高庫存、高成本、盈利低，生意難做，行業進入寒冬。但是同在服裝業的ZARA卻逆勢上漲，一路攻城拔寨，成為全球服裝行業的一匹“黑馬”。 更有世界頂級商學院稱ZARA模式將是未來制造業轉型的方向。

有人說，ZARA是服裝界的“戴爾”。我更愿意把它看作“閃電戰”在服裝行業的運用。它改變了整個行業的運行軌跡，是一次商業模式的革命。

“閃電戰”是靠速度、靠多兵種立體化無縫隙配合取勝的。

ZARA靠“平價”+“快”橫掃市場，而實現這一戰略的是它的“極速產業鏈”，即以ZARA為核心的上下游數百家企業，從設計、供應、生產、銷售、物流、信息等內外部各個環節高效、無縫隙配合。

試想，ZARA兩個禮拜上新一次，意味著整個供應鏈設計、生產、物流、銷售兩個禮拜都被折騰一次。如果僅僅是設計、生產很快，其他企業或者環節不能配合，那只能是“牛車拉火箭”，ZARA不可能“奔跑“起來。”

ZARA這個高效系統是怎樣運作的呢？

郝鳳茹為您360度解讀ZARA。

老板

Zara創始人阿曼西奧·奧爾特加出生在西班牙邊遠小鎮拉科魯尼亞，父親是鐵路工人，母親做幫傭，沒有接受過正規高等教育，13歲開始在服裝店、內衣店打工。

2015年10月24日，福布斯發布了最新的全球富豪榜。阿曼西奧· 奧特加因公司的股票大漲而身家晉升為799億美元，超越比爾·蓋茨和墨西哥電信大亨卡洛斯，成為全球最富有的人。

創業

1963年阿曼西奧· 奧特加開了自己的第一家工廠，隨后逐步從生產垂直擴張至零售，1975年，著名的Zara品牌創立。

1985年，奧爾特加建立了母公司英迪德集團，以囊括Zara在內的多個服裝品牌，1988年Zara第一家海外店面在葡萄牙開張，2001年英迪德集團股票上市。

截止到2013年年初，這家服裝巨頭每年生產8.4億件成衣、在85個國家擁有5,900家店，并且以每天一家店鋪的速度擴張，其中包括中國的289家店和美國的45家。

戰略定位

“Zara的目的是讓時裝民主化。與時裝特權化不同，受現代男女品位、追求和生活方式的激勵，我們提供穿得起的時裝。” ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?——阿曼西奧? 奧特加

在奧特加這一理念指引下，ZARA的戰略定位：買得起的快速時尚：

1. 買得起的

?ZARA價格低于同等時尚程度的時裝品牌；

除每年2次的店內促銷外，幾乎不做任何廣告。

2. 快速

?ZARA首創了時裝零售市場上的快速反應概念

?強大的供應鏈是ZARA能對市場作出快速反應的保障

?IT技術也將設計、生產、配送和銷售迅速融為一體。

3. 時尚

?ZARA的設計流程十分關注顧客和最新潮流趨勢

?對旺季前生產量的控制，保證了ZARA總能引領最新的時尚。

ZARA的目標客戶是20至35歲的消費者，他們時尚敏感度高但購買力有限。從識別趨勢到新款上架ZARA只需兩周的時間，這使得ZARA的新款服裝總能和頂級品牌保持同步，但其價格甚至不及頂級品牌的十分之一。

業績亮眼

2015年營業額209億歐元，利潤28.8億歐元，是中國服裝企業前10強之和。

新款多

ZARA的新款多到沒有人可以模效，他們一年推出5萬款新衣，絕不是一般的地球人所能做到的，其他優秀服裝企業3000-4000款，就連同樣很牛逼的GAP，一年也只能推出4000款。

ZARA采取“快速、少量、多款”的產品管理模式：

快速：快速設計，保持與時尚同步；

少量：控制各種款式的數量，人為地造成“缺貨”；

多款：通過組合開發新款式，讓專賣店保持新鮮。

庫存周轉快

ZARA每年庫存周轉12次，其他優秀服裝企業3-4次，國內企業0.8—1.2次。

服裝行業一般只能出售60％-70％的產品，而ZARA 卻讓這個比例上升到85％。

ZARA專賣店中每種款式衣服上架時間不超過3 周，每種款式最多補貨一次。

抄的快

ZARA=名牌+抄襲

ZARA是靠仿制起家的，幾百個設計師全部黙黙無聞，但他們很會抄，往往時尚大牌剛剛推出新款，他們的改裝版就已經上市了，核心競爭力是快。 和他們的競爭對手一樣，設計師們會提前設計下個季節的時裝款式。但不一樣的是，在當前季節里，ZARA的設計師們也會不斷推出人們正在需要的時尚。

一個典型的例子是，2001年6月，麥當娜到西班牙巴塞羅那舉行演唱會，為期三天的演出還在進行中，人們就在當地的ZARA店里看到了麥當娜在演唱會上穿的衣服，于是西班牙大街上掀起了一股麥當娜時裝熱。

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“三位一體”設計團隊

ZARA擁有300人的“商務團隊”，這包括三類職員：設計師、市場專家和“進貨專員”，其中約100人是設計師，平均年齡為26歲。

“商務團隊”每年一共要設計出5萬件衣服，最終25％會被投入生產。

這個團隊里沒有首席設計師，這里的設計靈感可以來源于世界任何地方的任何場合，如交易會、舞會、街道行人或者雜志，而且還有每個零售店的反饋消息。

產品開發

Zara產品開發基本原則：追隨潮流；滿足顧客喜好、需求。

Zara的開發模式基本是模仿(或抄襲)，可以通過直接整合市場上已有的眾多資源，實現更準確地搜集時尚信息、更快速地開發出相應產品、節省產品導入時間、形成更多產品組合、大大降低產品開發風險的效果。所以Zara設計師的主要任務不是創造產品而是在藝術指導決策層的指導下重新組合現成產品，詮釋而不是原創流行。?

1. 按需設計

準：收集市場需求信息確保產品時尚；

省：“按需設計”節約大量產品導入時間，降低了產品風險；

快：設計、市場、采購專家聯合組隊開發新產品；

多：通過組合大大增加產品款式，每年推出50000款新品。

2.信息收集

1）買手逆向工程

全球各地買手購買當區流行產品，并將樣品集中返回總部。

2）時裝發布會

每年兩季時裝發布會流行信息，秋冬季（3月份），春夏季（9月份）。

3）各場所搜集流行元素

大量的時尚觀察員分布在酒吧等時尚場所，出席各頂尖品牌的發布會，搜集最新時尚信息，及時向總部匯報。

4）專賣店信息

專賣店暢銷、滯銷產品信息，銷售、庫存，想法、建議，顧客的意見。專賣店及時反饋銷售報告及顧客需求的信息。

3.產品設計

設計師根據總部數據庫中收集的信息進行分析、整理和歸類，手繪出設計草圖。

4.產品討論

商務團隊一起就草圖進行討論，讓所有產品都能在總體上保持“ZARA風格”。

達成共識后，設計師將使用電腦軟件畫出準確的圖，同時對設計方案進行修改、完善和細化，尤其是確定織物品種、編織方法和顏色等。

5.交付生產

“商務團隊”根據數據庫中的信息共同確定什么時候投入生產，使用什么面料、什么顏色、生產多少、成本與售價等具體的要求，并將這些要求交付給生產部門。

6.“延遲生產策略”

季前生產15%，季中生產40%-50%。 其他企業是季前可能生產40%-50%，季中可能生產20%左右。

ZARA的供應和需求匹配得比較接近，所以剩余控制得較低。但對供應鏈要求高，能否很快地生產出這么多的量，對生產管理、對工人、對技術人員的要求很高。

生產快

1.“垂直整合”的協作生產：

?20多家自有工廠和大量先進設備隨需應變；

?260多家供應商保障原材料及時穩定供應；

?400多家廠商幾乎只為ZARA提供服務；

?縫制工作外包以求快速響應市場；

?半成品生產標準化縮短了生產周期。

2. 50%自己生產

ZARA50％的產品是自己生產的，這個比例高于它的很多競爭對手。

ZARA在西班牙擁有22家工廠，其中18家位于 地區及其附近。另外50％的產品來自400家供應商，其中70％在歐洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利讓這些廠能很快對ZARA的訂單做出反應，尤其是異常時尚的款式。而剩下的30％則主要在亞洲生產，ZARA向這些地方訂“基礎型”產品或者當地有明顯優勢的產品。

3.縫制外包

ZARA將所有的縫制活兒外包。這些承包商從ZARA的工廠里把裁剪好的布片和配套的鈕扣、拉鏈等用卡車運到自己的廠里。

ZARA和500家位于 地區的承包商密切合作，他們中大多數只為ZARA一家干活。ZARA密切關注這些承包商的運作，以確保產品質量。

ZARA認為，把縫制等勞動密集型的生產工序外包，可以讓自己的工廠更靈活地調整生產規模。

承包商把縫制好的產品運回到ZARA工廠里，這里的工人會在熨燙時對每件服裝仔細檢驗。完工后的成衣被貼上標簽裝進塑料袋，而標簽上已經打上了不同地區不同貨幣情況下的價格。包裝好的產品將被直接運到物流中心，而在其他供應商那里購得的成衣也將被送往物流中心，ZARA通過抽樣檢查來控制這些產品的質量。

4. ??40%面料自產

ZARA自產產品40％的原料布來自于集團公司擁有的Comditel廠 (該廠90％的銷售額來源于ZARA)。而這些原料布有一半是沒有染過的，這是為了能在一個季節當中隨時應對市場對顏色的需求變化。

正是為了在印染方面掌握時間的主動，ZARA還和集團公司持股的染料公司Fibracolor保持良好的合作關系（該公司產量的20％專供ZARA）。

而剩下的60％的原料布來自260家供應商，沒有任何一家超過ZARA所需總量的4％，這是為了避免對某一家供應商的過度依賴，也為了這些廠能更快地回應ZARA的訂單。

極速物流

ZARA所有產品都通過同一個物流中心發出。該中心建筑面積超過50000平方米，運用非常成熟的自動化管理系統，其中大部分軟件由公司員工自主開發；激光條碼分檢產品：每小時分檢80000件衣服，差錯率低于0.5%。

歐州地區24小時內保證到貨；美國48小時到貨；日本48-72小時到貨。

保持著如此驚人的運輸速度，ZARA的出貨正確率達到了98.9％。

“掌控最后一公里”的極速物流系統：

1.工廠與超大型自動化物流配送中心直接相連，產品通過地下20公里傳送帶送到配送中心；收到訂單后8小時可以發貨，每周給專賣店配貨2次。

2.2家物流配送中心位于交通發達地區；

3.陸空聯運的配送模式；?

4.專賣店所在地區有高效的第三方物流供應商；

5.貨物到達專賣店可直接上架；

6.庫存分散在物流過程中。

售賣

?“一站式”的購物環境

?超大型專賣店提供了一站式購物場所；

?整體搭配、整體出售的促銷策略；

?人為制造貨物短缺；

?一周至少兩次新貨上市；

?每年只有兩次折扣處理活動；

?以快速消費促進快速進貨。

流程優化

ZARA每個專賣店的店長都有一個手持的PDA，可以直接從總部下訂單，并不是把需求量反饋到分銷中心，再從分銷中心再到工廠，它直接跨過去了比較快。

ZARA總部會反饋建議訂單量，是綜合了很多門店對這款衣服的需求，而不僅僅是根據這個門店的需求。這背后有IT系統支撐，也是比較重要的一點。

IT系統

1.收集顧客需求的信息

各種時尚信息從各專賣店源源不斷地進入總部辦公室的數據庫；設計師們一邊核對當天的發貨數量和每天的銷售數量，一邊利用新信息來發明創新，以及改進現有的服裝款式；決定具體款式所用布料、剪裁方式以及價格時，設計師必須首先訪問數據庫。

2.服裝信息的標準化

對一個典型的服裝零售商來講，不同的或不完全的尺寸規格，不同產品的有效信息通常需要幾個星期，才能被添加到它們的產品設計和批準程序中；但是在ZARA的倉庫中，產品信息都是通用的、標準化的，這使得ZARA能快速、準確地準備設計，對裁剪給出清晰生產指令。

3.產品信息和庫存管理

卓越的產品信息和庫存管理系統，使得ZARA的團隊能夠管理數以千計的布料，各種規格的裝飾品，設計清單和庫存商品；ZARA的團隊也能通過這個系統提供的信息，以現存的庫存來設計一款服裝。，而不必去訂購原料再等待它的到來。

4.分銷管理

ZARA的分銷設施非常先進，極大地節省了人力資源；地下傳送帶將商品運到貨物配送中心；在總部還設有雙車道的高速公路直通配送中心。由于其高快速、高效的運作，這個貨物配送中心實際上只是一個周轉地。

北京大學經濟學院

北京大學市場經濟研究中心

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