你看到的，不一定都是真相。比如，海底撈，你以為人家的核心競爭力是服務，其實人家的核心競爭力是......

       你看到的，不一定都是真相。

       比如，海底撈，你以為人家的核心競爭力是服務，其實人家的核心競爭力是......

       同樣的，經過2015年的調整，餐飲大佬們選擇了“變相擴張”的策略：收斂式擴張。

       所謂收斂，是指主品牌的規模化擴張收斂了。比如，外婆家吳國平提出，外婆家永遠只做100個店，一個城市只開一家店。

       所謂擴張，則是通過新開副牌，實現擴張。比如味千拉面引進了喜多藏、西屋武藏、東京時尚、i燒等多個品牌；

      呷哺呷哺也推出第一個子品牌“湊湊”，挺進中高端火鍋市場。

      都說餐企形勢不好，可是，可是大佬們這樣的做法，......分明就是“換個姿勢，再來一次”啊。

      他們為什么這么做？讓王道君來扯一扯。

      前戲：消費者取向改變——多元化、個性化、娛樂化

      餐飲真正的危機，是舊的服務方式的危機，而不是市場需求的危機。

      90后主導的消費價值取向就是多元化、個性化、娛樂化，.......變成了一種強烈的社交需求。這正在“強迫”餐企做選擇：要么死，要么從。

      那么，90后消費群到底有多強大？很難用數據來說清楚。

      但是，市場已經將90后的多元消費觀念形成了“龍卷風”。這股龍卷風越來越猛，已經到了“順之者昌，逆之者亡”的地步。

      這股龍卷風的市場效應，就是餐飲原有的一種服務模式和市場定位，無法滿足多元化的市場需求。

      這意味著一個品牌服務人群的相對人數在減少了。

      于是，餐飲大佬做出兩個驚人相似的“共同選擇”：

      1、減小開店數量，制造市場饑餓感；

      2、多品牌化，滿足更多有不同需求的消費者

      姿勢1、在供給側制造饑餓

      需求多元化的另一種說法，就是一個品牌服務人群的相對人數在減少了。

      如何應對？

      霸道的作法是拼命開店，搶占更多市場。

      高明的作法卻是制造饑餓感。比如，東邪外婆家，應對之策就是“一城一店”。

      外婆家吳國平說，外婆家會在第100個店停下來，外婆家永遠只做100個店，爐魚永遠100，不開101個店。即使開新店，也會是關一個，開一個。

      這種做法就是相對應地保障了每家店的客流量始終處于超飽和狀態，避免因為多開店分流。

     但是，這種饑餓營銷，只是主品牌的收斂，從追求擴張轉為追求穩健。在副品牌上，外婆家卻在擴張。

此前是“蒸年青”的蒸菜品牌，最近又推出高端品牌“晏西湖”，還在籌劃“你別走”蝦館......每一個新品牌，都承載著吳國平只開設100家店夢想。

      姿勢2、主品牌鋪路，副品牌搭車

      需求多元化，就是需要用不同的服務滿足不同的需求。也意味著市場的風向轉變了。

      對于餐飲大佬來說，船大難掉頭。

      怎么辦？

      餐飲大佬們共同的選擇就是“再造新船”——用副牌滿足新需求。

      味千拉面引進了喜多藏、西屋武藏、東京時尚、i燒等多個品牌。

      味千拉面董事長潘慰分析說，如今的商場也轉型分化成高端、中端、大眾化等層級。

     “ 味千拉面屬于中低端定位，高端的商場場所，是味千拉面空缺的一個市場，我就在想怎么樣能有一個和這樣的商業場所配合的品牌。所以部分新品牌是針對更高端的消費者的。”

      這是餐飲大佬們的優勢，就把主品牌構建的供應鏈變成了高速公路，而副品牌也同樣借這條高速公路，進行擴張。

     還以代表性的外婆家來說。外婆家有多個副牌，形成了品牌矩陣。外婆家已經布局50個城市。爐魚、蒸年青等副牌進入外婆家覆蓋的城市，可以借用外婆家的供應鏈系統。

     這就是品牌矩陣的優勢。

     而單一品牌的打法就不一樣了。比如像西貝莜面村，到一個城市就要占領一個城市，多店面，用蜂巢式布局制造影響力。

     餐飲業的大變革

     餐飲業真正的危機，是舊的服務方式的危機，而不是市場需求的危機。

     對標市場需求，改進你的產品、環境、服務、營銷等，從任何一個環節做成爆點，你都會成功。

     也許，10年之后，成功者都會感慨，現在真是一個好時代，因為危機幫他們干掉了很多可能的競爭者。