案例：

我是一家小型房地產企業的老板，公司創立了10多年，初期主要從事建筑施工和其他相關配套產業。前幾年隨著不斷的發展，公司開始向房地產開發路線轉型，主要集中在三線城市進行小樓盤開發，從最初的單一項目開發走向多項目開發。伴隨公司走到現在的老員工，大多數都走上了部門負責人以上的管理崗位，但是隨著公司在業務上的轉型，高層管理人員逐漸跟不上公司的腳步了。這些高管對公司一直忠心耿耿，要辭退他們從感情上講實在不忍心，但是在飛速發展時期，公司急需全面提升管理水平，他們的能力又達不到公司發展的要求，而且公司對他們的忠支付了高額的薪水。現在公司要發展要變革，需要引進大量優秀的人才，如果能力不足的高管們不退出，新人就進不來，同時我還擔心這些高管會成為公司改革的阻力。面對這樣的局面我該怎么辦？

 解決方案：

    對于國內企業特別是中小型企業而言，梯級化人才隊伍的培養一直是一道難以逾越的“鴻溝”，成為制約眾多中小型企業經營規模上臺階的關鍵制約性因素。正如案例中所遇到這種情況，一邊是客觀環境影響到企業經營管理者們很系統規范地去搭建人才培育體系，一邊是企業自身沒有主動去培養接班人的意識，從而導致“青黃不接”的尷尬境地。

    如何有效破局以有效打破中小型企業人才隊伍培育的艱難書面，筆者建議應該從以下思路著手：一方面，可以建立以任職資格體系為基礎的人才隊伍建設機制，確立人才的選育留用標準；另一方面，通過強化企業內部的造血機制，開展人才梯隊建設，為員工的職業發展打開通道。

     首先根據公司目標體系，確定1-3年的人力資源管理策略（這應該是最起碼的要求），進行明確的人力資源規劃，制訂分層分類的人才需求計劃，比如可依據企業經營管理中短期目標，明確的可實施性強（含數量、能力標準、日期等確定要素）的分層分級的管理人才、工程技術骨干、客戶服務人才、技術型員工、后備人才等各類人員的引進或培養計劃。同時，制訂可行性高的明確具體的晉升機制，使用人機制趨于規范化。

     其次根據公司未來經營發展規劃，擬訂公司中高層管理人才的選拔思路、用人標準等，并輔之以規范系統的績效考核方案評估人員的績效，制訂人員績效提升績效方案，促進企業各階層員工的整體績效改善，從而為發現和儲備優秀人才打下堅實基礎。

    第三，要結合公司發展目標、部門核心職能及崗位關鍵職責，制訂有針對性的培訓計劃，分門別類地對各層級主管和員工進行崗位所需專業知識、核心技能進行系統性的培訓，并且要盡量去制訂和構建去符合企業經營戰略目標的公司級、部門級、崗位級等三級勝任能力模型，明確員工的上崗要求、培訓要求和績效標準中能力發展要求。

    第四，為激勵員工積極配合人才隊伍培養規劃，根據企業目前各層級員工內部薪酬福利水平及相關標準，考慮企業外部同類型類似層級崗位的人才薪酬水平，制訂適合的優秀人才激勵計劃，以有效吸引和留駐那些本企業需要的關鍵和重要人才，夯實整個人才隊伍的發展基礎。