SWOT分析代表分析企業優勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業內外部條件各方面內容進行綜合和概括，進而分析組織的優劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。其中，優劣勢分析主要是著眼于企業自身的實力及其與競爭對手的比較，而機會和威脅分析將注意力放在外部環境的變化及對企業的可能影響上，但是，外部環境的同一變化給具有不同資源和能力的企業帶來的機會與威脅卻可能完全不同，因此，兩者之間又有緊密的聯系。

　　1．優勢與劣勢分析（SW）

　　當兩個企業處在同一市場或者說它們都有能力向同一顧客群體提供產品和服務時，如果其中一個企業有更高的贏利率或贏利潛力，那么，我們就認為這個企業比另外一個企業更具有競爭優勢。換句話說，所謂競爭優勢是指一個企業超越其競爭對手的能力，這種能力有助于實現企業的主要目標——贏利。但值得注意的是：競爭優勢并不一定完全體現在較高的贏利率上，因為有時企業更希望增加市場份額，或者多獎勵管理人員或雇員。

　競爭優勢可以指消費者眼中一個企業或它的產品有別于其競爭對手的任何優越的東西，它可以是產品線的寬度、產品的大小、質量、可靠性、適用性、風格和形象以及服務的及時、態度的熱情等。雖然競爭優勢實際上指的是一個企業比其競爭對手有較強的綜合優勢，但是明確企業究竟在哪一個方面具有優勢更有意義，因為只有這樣，才可以揚長避短，或者以實擊虛。

　由于企業是一個整體，并且由于競爭優勢來源的廣泛性，所以，在做優劣勢分析時必須從整個價值鏈的每個環節上，將企業與競爭對手做詳細的對比。如產品是否新穎，制造工藝是否復雜，銷售渠道是否暢通，以及價格是否具有競爭性等。如果一個企業在某一方面或幾個方面的優勢正是該行業企業應具備的關鍵成功要素，那么，該企業的綜合競爭優勢也許就強一些。需要指出的是，衡量一個企業及其產品是否具有競爭優勢，只能站在現有潛在用戶角度上，而不是站在企業的角度上。

　企業在維持競爭優勢過程中，必須深刻認識自身的資源和能力，采取適當的措施。因為一個企業一旦在某一方面具有了競爭優勢，勢必會吸引到競爭對手的注意。一般地說，企業經過一段時期的努力，建立起某種競爭優勢;然后就處于維持這種競爭優勢的態勢，競爭對手開始逐漸做出反應;而后，如果競爭對手直接進攻企業的優勢所在，或采取其它更為有力的策略，就會使這種優勢受到削弱。

　而影響企業競爭優勢的持續時間，主要的是三個關鍵因素：（1）建立這種優勢要多長時間? (2）能夠獲得的優勢有多大？（3）競爭對手作出有力反應需要多長時間？如果企業分析清楚了這三個因素，就會明確自己在建立和維持競爭優勢中的地位了。

　2．機會與威脅分析（OT）

　隨著經濟、社會、科技等諸多方面的迅速發展，特別是世界經濟全球化、一體化過程的加快，全球信息網絡的建立和消費需求的多樣化，企業所處的環境更為開放和動蕩。這種變化幾乎對所有企業都產生了深刻的影響。正因為如此，環境分析成為一種日益重要的企業職能。

　環境發展趨勢分為兩大類：一類表示環境威脅，另一類表示環境機會。環境威脅指的是環境中一種不利的發展趨勢所形成的挑戰，如果不采取果斷的戰略行為，這種不利趨勢將導致公司的競爭地位受到削弱。環境機會就是對公司行為富有吸引力的領域，在這一領域中，該公司將擁有競爭優勢。

對環境的分析也可以有不同的角度。比如，一種簡明扼要的方法就是PEST分析：即從政治（法律）的、經濟的、社會文化的和技術的角度分析環境變化對本企業的影響：

　政治的／法律的：壟斷法律；環境保護法；稅法；對外貿易規定；勞動法；政府穩定性；

　經濟的：經濟周期；GNP趨勢；利率；貨幣供給；通貨膨脹；失業率；可支配收入；能源供給；成本；

社會文化的：人口統比收入分配；社會穩定；生活方式的變化；教育水平；消費；

　技術的；政府對研究的投入；政府和行業對技術的重視；新技術的發明和進展；技術傳播的速度；折舊和報廢速度。

哈佛大學教授邁克爾·波特的名著《競爭戰略》中，提出了一種結構化的環境分析方法，有時也被稱為“五力分析”。他選取的五種環境要素是：

　產業新進入的威脅：進入本行業有哪些壁壘？它們阻礙新進入者的作用有多大？本企業怎樣確定自己的地位（自己進入或者阻止對手進入）？

　供貨商的議價能力：供貨商的品牌或價格特色，供貨商的戰略中本企業的地位，供貨商之間的關系，從供貨商之間轉移的成本等，都影響企業與供貨商的關系及其競爭優勢。

　買方的議價能力：本企業的部件或原材料產品占買方成本的比例，各買方之間是否有聯合的危險、本企業與買方是否具有戰略合作關系等。

　替代品的威脅：替代品限定了公司產品的最高價，替代品對公司不僅有威脅，可能也帶來機會。企業必須分析，替代品給公司的產品或服務帶來的是“滅頂之災”呢，還是提供了更高的利潤或價值；購買者轉而購買替代品的轉移成本；公司可以采取什么措施來降低成本或增加附加值來降低消費者購買替代品的風險？

　現有企業的競爭：行業內競爭者的均衡程度、增長速度、固定成本比例、本行業產品或服務的差異化程度、退出壁壘等，決定了一個行業內的競爭激烈程度。顯然，最危險的環境是進人壁壘、存在替代品、由供貨商或買方控制、行業內競爭激烈的產業環境。

“八十／二十”管理原則
　　“企業80％的利潤來自20％的顧客”，這個在眾多企業都得到了驗證的“8O／2O”原理的內容雖然簡單，但卻蘊藏著深刻的內涵。

　少量的顧客為企業創造了大量的利潤，由此可見，每個顧客對企業的貢獻率是不同的，這就決定企業不應將營銷努力平均分攤在每一個顧客身上，而應該充分關注少數重要顧客，將有限的營銷資源用在能為企業創造8O％利潤的關鍵顧客身上，如大量使用者、老顧客以及某些關鍵顧客。

　一、針對大量使用者的營銷

　根據顧客使用產品的數量可以將顧客分為少量使用者、中等使用者和大量使用者。大量使用者雖然在所有使用者中占的比例較小，但其消費量卻非常大。美國學者在8O年代針對幾種日用消費品的一項研究表明了這一結果。

　在洗發香波市場上，大量使用者的消費量占全部使用量的79％，幾乎是少量使用者的4倍。顯然香波公司應該努力吸引一個大量使用者——每天洗發和每次用量較多的消費者，而不應花費過多的精力去吸引幾個少量使用者。而且，通常情況下，一個大量使用者會比一個少量使用者更加主動接收產品信息，對此類產品也更加了解，營銷人員不必花費大量營銷成本去宣傳此類產品的常識，只需要集中力量訴求本企業產品的獨特利益來吸引大量使用者的注意。很多企業根據顧客購買數量的不同給予了不同級別月分獎勵制度以吸引大量使用者購買，如數量折扣等促銷方式。有些企業還專門針對一些特殊的產業用戶設立了大客戶部，專門負責對大量使用者的營銷。同時，企業還可以采取措施，適當增加顧客的使用量，使少量使用者轉變成大量使用者。

　二、針對老顧客的營銷

　長期以來，在生產觀念和產品觀念的影響下，企業營銷人員關心的是產品或服務的銷售，把營銷的重點集中于爭奪新顧客上，一旦顧客購買了企業的產品或服務，營銷人員便對他們失去了興趣，其實，與新顧客相比，老顧客會給企業帶來更多的利潤，精明的企業在努力創造新顧客的同時，會想方設法培養現有顧客的忠誠度，像對待新顧客一樣重視老顧客的利益，著眼于企業與顧客的長期關系。

　默瑟管理顧問公司的負責人鄧肯說：能成功 留住老顧客的企業郴清楚，最寶貴的資產不是產品或服務，而是顧客。因此，應該象管理其它資產一樣盡心盡力地管理自己已有的顧客群。老顧客對企業發展的重要性表現在以下幾個方面：

　1、老顧客可以給企業帶來直接的經濟效益。

　首先，長期顧客的重復購買是企業穩定的銷售來源，美國學者Fredirick F．Reichheld 的研究表明，重復購買的顧客在所有顧客中所占的比例提高5％，對于一家銀行，利潤會增加85％;對于一位保險經紀人，利潤會增加50％；對于汽車維修店，利潤會增加30％。其次，面向老顧客的營銷成本低，因為老顧客對企業所提供的產品和服務都比較熟悉，使企業服務于他們的成本低。如在一些需要顧客參與的服務行業中，由于老顧客了解服務的過程和特點，就能夠降低認知費用。另外，對企業具有忠誠度的老顧客對待價格不像三心二意的顧客那么敏感，他們在重復購買中比新顧客更容易花錢。可以說，忠誠的顧客不很在乎價格。

　2、擁有大量的忠誠的老顧客有利于企業長期穩定的發展。

　與顧客建立長期互利關系有助于提高顧客對企業的忠誠度，增強企業在市場競爭中的抗變化能力。顧客不會因為競爭對手的誘惑而輕易轉向競爭對手。在急劇變化的市場中，市場份額的質量比單純的數量更重要。與“回頭客”做生意可能是一筆一舉兩得的買賣，如果一個企業的絕大部分利潤來源于老顧客和慕名而來的新顧客，這時這個企業可以通過給老顧客寄發新產品通知、優惠卡等形式，繼續吸引老顧客購買，并加強對老顧客的服務，提高其滿意度，依靠老顧客為企業做宣傳，比通過各種促銷方式吸引新顧客花費少得多，但收益卻大得多。

　由于企業可以從顧客的不斷重復購買中獲得豐厚的利潤，所以盲目地爭奪市場不如更好地保持老顧客，但是保持老顧客也要付出努力，因為顧客的需求處于不斷變化中，要求企業不斷傾聽顧客意見，調整營銷變量來適應顧客需求的變化。

　越來越多的企業認識到了老顧客對企業的價值，把建立和發展與顧客的長期關系作為營銷工作的核心，不斷探索新的營銷方式，如金融服務業、航空業、大型設備制造業、商業等，留住老顧客已經成為企業戰略的主題。

　企業除了要與一批老顧客保持長久穩定的關系，還要使顧客的退出管理常規化，經常計算顧客的流失率，分析顧客流失的原因，爭取挽回失去的顧客，同時改進日常工作。

　三、針對關鍵顧客的營銷

　企業不僅要對顧客進行“量”的分析，還要進行“質”的分析，有些關鍵顧客，或許他們的購買量并不大，但對企業卻可以產生較大的影響，如國內頗具實力的名牌大企業，或有國標排名的跨國企業。如果能成為他們的供應商，企業會在市場推廣、形象宣傳和未來發展等方面獲得許多難以估計的潛在“利潤”。所以企業應該努力爭取得到一些有較大影響力的關鍵顧客，但他們往往在購買過程中比較挑剔，購買程序更加煩瑣，企業可能要付出更大的營銷努力才能得到少量的訂貨。同時，平時就要注意苦練內功，不斷提高競爭力。

　“8O／20”原理的管理策略的核心是在進行了全面的顧客分析后，重新合理分配營銷力量。對于能夠成為企業主要增長點的重要顧客加強力量，在全局的角度考慮企業未來的發展戰略。

通用電氣公司矩陣
　　通用電氣公司（GE）針對波士頓矩陣所存在的問題，于70年代開發了吸引力／實力矩陣。該矩陣也提供了產業吸引力和業務實力之間的類似比較，但波士頓矩陣用市場增長率來衡量吸引力，用相對市場份額來衡量實力，而GE矩陣使用數量更多的因素來衡量這兩個變量。也由干該矩陣使用多個因素，可以通過增減某些因素或改變它們的重點所在，很容易地使矩陣適應經理的具體意向或某產業特殊性的要求。

　　GE矩陣可以用來根據事業單位在市場上的實力和所在市場的吸引力對這些事業單位進行評估，也可以表述一個公司的事業單位組合判斷其強項和弱點。在需要對產業吸引力和業務實力作廣義而靈活的定義時，可以以GE矩陣為基礎進行戰略規劃。繪制GE矩陣，需要找出內部和外部因素，然后對各因素加權，得出衡量內部因素和市場吸引力外部因素的標準。當然，在開始搜集資料前仔細選擇哪些有意義的戰略事業單位是十分重要的。

　1．定義各因素。選擇要評估業務（或產品）實力和市場吸引力所需的重要因素。在GE內部，分別稱之為內部因素和外部因素。表1（表略）中列出的是經常考慮的一些因素（可能需要根據各公司情況作出一些增減）。確定這些因素的方法可以采取頭腦風暴法或名義小組法等，關鍵是不能遺漏重要因素，也不能將微不足道的因素納人分析中。

　2．估測內部因素和外部因素的影響。從外部因素開始，縱覽這張表（使用同一組經理），并根據每一因素的吸引力大小對其評分。若一因素對所有競爭對手的影響相似，則對其影響做總體評估，若一因素對不同競爭者有不同影響，可比較它對自己業務的影響和重要競爭對手的影響。在這里可以采取五級評分標準（l=毫無吸引力，2=沒有吸引力，3=中性影響，4=有吸引力，5=極有吸引力）。然后也使用5級標準對內部因素進行類似的評定（1=極度競爭劣勢，2=競爭劣勢，3=同競爭對手持平，4=競爭優勢，5=極度競爭優勢），在這一部分，應該選擇一個總體上最強的競爭對手做對比的對象。

　3．對外部因素和內部因素的重要性進行估測，得出衡量實力和吸引力的簡易標準。這里有定性和定量兩種方法可以選擇。

　定性方法：審閱并討論內外部因素，以在第二步中打的分數為基礎，按強中弱三個等級來評定該戰略事業單位的實力和產業吸引力如何。

　定量方法：將內外部因素分列，分別對其進行加權，使所有因素的加權系數總和為1，然后用其在第二步中的得分乘以其權重系數，再分別相加，就得到所評估的戰略事業單位在實力和吸引力方面的得分（介于1和5之間，l代表產業吸引力低或業務實力弱，而5代表產業吸引力高或業務實力強）。 。

　4．將該戰略事業單位標GE矩陣上。矩陣坐標橫軸為產業吸引力，縱軸為業務實力。每條軸上用兩條線將數軸劃為三部分，這樣坐標就成為網格圖。兩坐標軸刻度可以為高中低或1至5。根據經理的戰略利益關注，對其他戰略事業單位或競爭對手也可做同樣分析。另外，在圖上標出一組業務組合中位于不同市場或產業的戰略事業單位時，可以用圓來表示各企業單位，其中直徑與相應單位的銷售總額乘比例，而陰影面積代表其市場份額。這樣GE矩陣就可以提供更多的信息。

　5．對矩陣進行詮釋。通過對戰略事業單位在矩陣上的位置分析，公司就可以選擇相應的戰略舉措。

　GE矩陣還可以用于預測戰略事業單位業務組合的產業吸引力和業務實力，只要在因素評估中考慮的未來某個時間每一因素的重要程度及其影響大小，就可以建立預測矩陣。由此我們可以看出，GE矩陣比較全面地對戰略事業單位的業務組合進行規劃分析，而且可以針對企業實際和產業特性，因此具有廣泛的應用價值。

波士頓矩陣法
　　多數公司同時經營多項業務，其中有“昨日黃花”，也有“明日之星”。為了使公司的發展能夠與千變萬化的市場機會之間取得切實可行的適應，就必須合理地在各項業務之間分配資源。在此過程中不能僅憑印象，認為哪項業務有前途，就將資源投向哪里，而是應該根據潛在利潤分析各項業務在企業中所處的地位來決定，波士頓矩陣法就是一種著名的用于評估公司投資組合的有效模式。

　一、方法介紹

　波士頓咨詢集團是世界著名的一流管理咨詢公司，他們在1970年創立并推廣了“市場成長率——相對市場份額矩陣”的投資組合分析方法。

　市場成長率表示該業務的銷售量或銷售額的年增長率，用數字O—2O％表示，并認為市場成長率超過I0％就是高速增長。相對市場份額表示該業務相對于最大競爭對手的市場份額，用于衡量企業在相關市場上的實力。用數字O.l（該企業銷售量是最大競爭對手銷售量的I0％）—一10（該企業銷售量是最大競爭對手銷售量的I0倍）表示，并以相對市場份額為1.O為分界線。需要注意的是，這些數字范圍可能在運用中根據實際情況的不同進行修改。

　八個圓圈代表公司的八個業務單位，它們的位置表示這個業務的市場成長和相對市場份額的高低；面積的大小表示各業務的銷售額大小。

　波土頓矩陣法將一個公司的業務分成四種類型：問題、明星、現金牛和瘦狗。

　問題業務是指高市場成長率、低相對市場份額的業務。這往往是一個公司的新業務，為發展問題業務，公司必須建立工廠，增加設備和人員，以便跟上迅速發展的市場，并超過競爭對手，這些意味著大量的資金投入。“問題”非常貼切地描述了公司對待這類業務的態度，因為這時公司必須慎重回答“是否繼續投資，發展該業務？”這個問題。只有那些符合企業發展長遠目標、企業具有資源優勢、能夠增強企業核心競爭能力的業務才能得到肯定的口答。圖中所示的公司有三項問題業務，不可能全部投資發展，只能選擇其中的一項或兩項，集中投資發展。

　明星業務是指高市場成長率、高相對市場份額的業務，這是由問題業務繼續投資發展起來的，可以視為高速成長市場中的領導者，它將成為公司未來的現金牛業務。但這并不意味著明星業務一定可以給企業帶來滾滾財源，因為市場還在高速成長，企業必須繼續投資，以保持與市場同步增長，并擊退競爭對手。企業沒有明星業務，就失去了希望，但群星閃爍也可能會耀花了企業高層管理者的眼睛，導致做出錯誤的決策。這時必須具備識別行星和恒星的能力，將企業有限的資源投入在能夠發展成為現金牛的恒星上。

　現金牛業務指低市場成長率、高相對市場份額的業務，這是成熟市場中的領導者，它是企業現金的來源。由于市場已經成熟，企業不必大量投資來擴展市場規模，同時作為市場中的領導者，該業務享有規模經濟和高邊際利潤的優勢，因而給企業帶大量財源。企業往往用現金牛業務來支付帳款并支持其他三種需大量現金的業務。圖中所示的公司只有一個現金牛業務，說明它的財務狀況是很脆弱的。因為如果市場環境一旦變化導致這項業務的市場份額下降，公司就不得不從其他業務單位中抽回現金來維持現金牛的領導地位，否則這個強壯的現金牛可能就會變弱，甚至成為瘦狗。

　瘦狗業務是指低市場成長率、低相對市場份額的業務。一般情況下，這類業務常常是微利甚至是虧損的。瘦狗業務存在的原因更多是由于感情上的因素，雖然一直微利經營，但象人對養了多年的狗一樣戀戀不舍而不忍放棄。其實，瘦狗業務通常要占用很多資源，如資金、管理部門的時間等，多數時候是得不償失的。圖中的公司有兩項瘦狗業務，可以說，這是沉重的負擔。

　二、方法應用

　波土頓矩陣法可以幫助我們分析一個公司的投資業務組合是否合理。如果一個公司沒有現金牛業務，說明它當前的發展中缺乏現金來源；如果沒有明星業務，說明在未來的發展中缺乏希望。一個公司的業務投資組合必須是合理的，否則必須加以調整。如巨人集團在將保健品業務發展成明星后，就迫不及待地開發房地產業務，可以說，在當時的市場環境下，保健品和房地產都是明星業務，但由于企業沒有能夠提供源源不斷現金支持的現金牛業務，導致企業不得不從本身還需要大量投入的保健品中不斷抽血來支援大廈的建設，導致最后兩敗俱傷，企業全面陷入困境。

　在明確了各項業務單位在公司中的不同地位后，就需要進一步明確其戰略目標。通常有四種戰略目標分別適用于不同的業務。

　發展：繼續大量投資，目的是擴大戰略業務單位的市場份額。主要針對有發展前途的問題業務和明星中的恒星業務。

　維持：投資維持現狀，目標是保持業務單位現有的市場份額。主要針對強大穩定的現金牛業務。

　收獲：實質上是一種榨取，目標是在短期內盡可能地得到最大限度的現金收入。主要針對處境不佳的現金牛業務及沒有發展前途的問題業務和瘦狗業務。，

　放棄：目標在于出售和清理某些業務，將資源轉移到更有利的領域。這種目標適用于無利可圖的瘦狗和問題業務。

　三、方法的評價波土頓矩陣法的應用產生了許多收益，它提高了管理人員的分析和戰略決策能力，幫助他們以前瞻性的眼光看問題，更深刻地理解公司各項業務活動的聯系，加強了業務單位和企業管理人員之間的溝通，及時調整公司的業務投資組合，收獲或放棄萎縮業務，加強在更有發展前景的業務中的投資。

　同時，也應該看到這種方法的局限性，如由于評分等級過于寬泛，可能會造成兩項或多項不同的業務位于一個象限中；其次，由于評分等級帶有折衷性，使很多業務位于矩陣的中間區域，難以確定使用何種戰略；同時，這種方法也難以同時顧及到兩項或多項業務的平衡。因此在使用這種方法時要盡量占有更多資料，審慎分析，避免因方法的缺陷造成決策的失誤。