（戰略管理類）

1.具有影響力的高層經理人員沉醉于過去，不思進取，沒有破釜沉舟的勇氣。所以變化以及力主變化的人員都成為威脅或障礙。

2.管理層的威信降低甚至遭到挑戰。

3.管理層不愿開發培訓下屬人力資源，因為害怕地位受威脅。

4.員工不能或很少從自己的業績中獲得反饋。

5.繁雜的官僚機構和管理系統阻礙了有效業務活動的開展。

6.部門內部及部門間的沖突沒有得到有效解決，而是出現升級。

7.內部謠言不斷。

8.新員工在組織中放任發展。進入組織的培訓僅被看作是一件具體的事，而不是一個必經的流程。

9.員工感到沒有按業績計報酬。

10.大家對緊急事件沒有表現出應有的緊迫。

11.新的想法或創新遭到管理層壓制。

12.制定決策和實施決策間隔太長。

13.規則和流程經常公然失效，對違規者也沒有處罰。

14. 公司的目標不清晰或者高層經理的想法不一致。這種混亂間接對經營業績有負面影響。

15.許多人相互扯皮，盡量少做事，不關心同事。

16.崗位、職責不清晰或重復。

17.相對次要的決策都得高層把關，各級員工沒有得到自己決策的授權。

18. 很少有贊揚，特別是高層經理的贊揚就更少，這樣員工就會產生疏離和不受關注的感覺。

19.公司中一個部門不知道另一個部門做什麼，也懶得關心。

20.沒有熱情學習和自我發展，特別是在經理層。

21.培訓課程沒有根據學習的需要來開發，而且培訓通常作為成本而不是作為組織的增殖活動而被裁撤。

22.辭職對管理層而言經常有驚訝的感覺，此時他們才意識到應該早些接觸這些人。

23.沒有能力的人形成了一個小團體，經常在一起抱怨，這可能導致內部小團體的產生，使組織氛圍緊張。

23.優秀人才流向其他公司，剩下的人沒有離開，也許他們沒有意識到沒有人想要他們。

24.業務節奏過快，過程中的很多努力和積極主動的精神產生的價值沒有時間去總結提煉。

25.相互責備的文化氛圍不利于創新，阻礙了人們承擔自己責任，每個人都認為“那不是我的錯”。

26.招聘人員經常按自己的想法找人，原因多種多樣，如維持自己的地位、對無知的擔心、甚至是出于偏見。

27.變革的想法總要遭到守舊者的大力排擠。

28. 運動式的工作方法作為解決問題的主要手段。

29.組織中成功與業績存在差距，成功的人未必很有業績，而業績好的人即不被認可也沒有收到獎賞，因此他們也不可能獲得成功。

30.能干的人沒有作出他們想做的成果和貢獻，但卻在競爭對手那實現了抱負。

31.無法面對業績下滑。也許是因為組織中彌漫著一種文化——即不論是整體的還是個體的，只要是沒達到業績目標，就沒有勇氣去面對，而此時這些困難恰恰是需要解決的。

32.高層經理離一線太遠，大家根本不了解他。

33.組織中大量的時間都浪費了。

34.積極主動的人滿負荷工作，因為他們值得信賴，相反不可靠的人卻工作的很少，因為老板不相信他們能做好事。

35.財務上的業績顯示較好，實際上也阻礙了進一步預測將來的需求和辨別人員管理、能力等深層次問題的努力。

36.關鍵業務沒有量化到個人身上，導致沒有人對結果負責。

37.組織結構和崗位設置使論資排輩大行其道，所以真正的接班人計劃或者憑業績提升不可能有效實施。

38.組織中很少有人感覺良好或快樂。原因很多，例如感到不安全及對將來工作的迷茫。

39.員工爭相追求自己的目標和個人利益，全然置于組織之上。

40.組織中的重要位置大多是新人，他們沿用自己過去的工作模式，沒有考慮到過去的經驗與目前公司該崗位要求的差距。

41.員工沒有工作作了，經常是很少或干脆沒事可做。

42.在剛剛產生利潤下滑的征兆或困難時期，平時被大力宣揚的員工價值一樣要成為可以削減的短期成本，公司通常會宣布裁員，根本不考慮中長期的影響。

43.當遭到攻擊時（如在報紙或新聞中），組織很少做出反抗。此外，積極主動的推廣活動也很少。

44.當事情變糟時，高層管理人員感到沒有誰應承擔責任，也許他們會反復強調他們沒有能力影響事態的發展。

45.組織中提倡“最糟糕的業績不能低于什麼標準”的文化，“我們做的夠好了”常常是人們做事的標準，但很少有人努力把事情做的更好。