案例 冬日的晨光喚醒了舒德琪，該起床了。 舒德琪從賓館熱乎乎的被窩里爬起來，一天的工作又開始了。一年之中有一半的時間不在家中，舒德琪對這樣的生活已習以為常了，誰讓我是區域銷售經理呢,舒德琪一邊自嘲一邊洗漱。忙碌的2004年已經過去，還有一周又要召開全公司銷售經理會議，一個考慮了五年的問題又一次擺在他面前。 A公司是一家知名的建材跨國企業,產品進入中國已8年了，每年的銷量都在快速提高。舒德琪的區域就在工廠周圍地市，靠著地理優勢和勤奮，業績增長在公司6個銷售部中一直排名第一，而在工廠所在地S市，更是殺的競爭對手片甲不留。糟糕的是，經銷商的脾氣卻越來越大了：因為其產品利潤率在降低，總利潤額也在降低。 A（中國）公司一直嚴格奉行總部制定的三不政策（不直銷；不賒賬；重點城市不設總代理），因此A公司在S市有6家直接供貨的一級經銷商，公司制定有一視同仁的返利政策，每月底兌現。由于舒德琪的有意扶植和經銷商自身的努力，經銷商王老板用兩年時間成了S市排名第一的大戶，其銷量占全S市A產品總銷量的1/3，自然亦獲得較滿意的利潤。 憑借其價格優勢（可獲得A公司的最大返利），王老板在S市內外發展了10家分銷商。一段時間里，王老板甚至只需坐在家里為分銷商做做訂單，銀子就流進了腰包。 不過，舒服的日子只過了一年。從2000年開始，另外五家經銷商也突然開竅，經常把他們各自的小訂單合在一起由某一經銷商向A公司下單，再均分從A公司獲得的返利，這樣一來，他們輪流坐莊也獲得了與王老板同樣的價格。 這種變化，讓舒德琪喜憂參半：1) A產品的銷量快速增加了2) 經銷商競相殺價，所有A產品的利潤率逐年下降。3) 幾乎所有A的競爭對手，退出了S市。 王老板從2000年年底，就強烈呼吁舒德琪實行總代理制，否則其銷售難以維系，其它經銷商也向舒德琪叫苦，A公司產品好賣卻不賺錢。自然在年底的銷售經理會議上，舒德琪把這個實行總代理還是維持現狀的問題提出來與其他區域銷售經理、銷售總監、老外總經理進行討論，沒想到這一討論就是5年。 有主張維持現狀者。理由是：1) 名牌產品利潤趨近于零是正常現象；2) A公司產品主要依靠各建材市場的個體經營戶進行銷售，難以形成統一的市場價格，多級分銷不現實；3)競爭對手進不來，經銷商別無選擇，抱怨歸抱怨最終還是要賣A產品。 有主張總代理制者。理由是：1) A的市場優勢只是暫時的，如果利潤率繼續降低，尤其是總利潤降低，必然導致一部分經銷商大力推銷二線品牌的產品；2) 加強對分銷價格和零售價格監控，可以形成一個大家獲利的價格體系；3) 至少總代理將會對A公司忠心不二。這個主張與三不政策明顯抵觸，因此未被公司采納。 有主張改良者。方案是選擇二至三個有潛力的經銷商，將某一品類產品的總經銷權分別交給他們，這樣主要的經銷商都會有一種或幾種產品的總經銷權而獲利。但是這些非主流產品的銷售量畢竟不大，經銷商們不感興趣，這個主張被擱置。 有主張雙品牌戰略者。自然這個主張一提出來就被總經理否決了。 討論來討論去，五年了，依然是維持現狀。而大經銷商王老板終于發出了最后通牒，若A公司不改變政策將不再銷售A公司的產品。 誰急了都會跳墻，王老板做得到，舒德琪心想。 拖了五年的事最終還要解決，但是仍然沒有頭緒。坐在電腦前，舒德琪臉上露出了一絲苦笑。 分析和觀點 區域內經銷商競相殺價，經銷商的利潤率逐年下降, 而廠家的銷量卻都逐年提高，經銷商的脾氣越來越大，基層銷售員受到經銷商的抱怨和壓力也越來越大。 經銷商要求廠家清理區域內不遵守價格游戲規則者的門戶，實行獨家代理制是商家和廠家永遠的話題,更有甚者如本案例中的王老板向廠家攤牌發出最后通牒：不改變銷售政策將不再銷售A公司產品。 這往往使廠家的銷售人員左右為難陷入矛盾的境地。“銷售增長在公司6個銷售部中一直排名第一，而在工廠所在地S市，更是殺的競爭對手片甲不留 。” 說明現有的經銷商網絡是成功的，至少對廠家是有利的。但萬一王老板發難真的放棄A品牌，投入競爭對手的懷抱，公司有能力填補空缺使銷售不受影響嗎？反過來若由王老板獨家代理A品牌可能是更大的問題。 說到底本案例是在討論：在這個特定的地區廠家應采取“獨家經銷，還是密集分銷的問題。”我們的基層銷售人員與經銷商接觸最密切，天天聽抱怨感受的壓力最大，比較容易受客戶的思想所左右。所以公司的高層如銷售總經理應當提供一種思考的方法,透過現象看本質,來幫助銷售人員理清思路，解決問題。 很多人會被這樣的概念所迷惑“如果經銷商商無利可圖,最終都會放棄這個品牌，所以一定要保護經銷商的利益。” 但是廠家的利益呢？不要忘記這是個平等的商業活動，為什么不在對方可以接受甚至忍受的前提下，最大限度的爭取你的利益呢？ 實行或接受“獨家經銷，或是密集分銷” 其實是廠家和經銷商在充分考慮市場和競爭環境以及各自的營銷資源后做出的一種選擇，無論何種模式必須是雙方都有利可圖的。首先經銷商老王是否有廠家所缺乏的資源？由此來判斷其對廠家的重要性；其次以目前A品牌的市場占有率和競爭狀況，放棄A品牌會對老王的整個公司業務有影響嗎? 由此來判斷其離開的能性有多大？ 說穿了也就是雙方是否存在互相需要的條件。 1）經銷商的資源可以從以下幾個方面考慮： 第一 渠道資源: 經銷商有下線客戶也有渠道鋪貨能力，而廠家受資源所限（如：地區很偏遠鞭長末及；當地沒有銷售隊伍等）更多地需要利用當地經銷商的資源達成其銷售的目的。但本案例中的A公司是一家知名跨國企業，應該不乏人力銷售資源和市場推廣能力；且區域就在工廠周圍地市，廠家有天然的地理優勢和對市場的掌控能力。萬一王老板反水，廠家完全可以近水樓臺將渠道下沉，將王老板的下線客戶收在麾下。當然還要對王老板的下線客戶結構，零售批發比例進行評估，如果以小客戶為主，你還是要考慮你的資源和成本。 第二 物流資源：廠家受運輸成本所限，只能靠大批量的船運或火車運輸時，經銷商若有中轉倉庫，可向下線客戶零擔少批量發貨，經銷商的作用也變得不可替代。但本案例中區域就在工廠周圍地市，汽車運輸肯定是可行的運輸方式，如果允許自提貨，經銷商王老板的物流平臺作用幾乎沒有，廠家至少可以將渠道下沉至每次訂貨達到汽車運輸量的客戶。還是那句話如果經銷商的資源不能為廠家所利用，實際上就失去了他的地位和重要性。 第三 資金資源:經銷商有經濟實力，現款從廠家進貨然后賒貨給二級商,分擔廠家的資金風險。以A公司一直嚴格奉行的三不政策之一的不賒賬政策來看，若經銷商王老板有這樣的經濟實力來賒賬給下線客戶, 對廠家的重要性也不可小看。若下線客戶愿意執行廠家的現款現貨的政策，則老王的現金平臺的作用也不明顯，其重要性就大打折扣了。 2）競爭環境和產品的市場占有率：廠家是市場的新來者，比較適合選擇獨家分銷商。如果是市場的領導品牌或有很高的市場占有率，更宜選擇多家分銷商或密集分銷體系。其實市場知名度高，銷量大的產品，其價格透明度也高且大都微利甚至無利。為什么經銷商還愿意銷售呢？主要是這些產品可以帶來人流商機，帶動其它產品的銷售帶來利潤。如果沒有了這些產品他的生意也難以維持。 本案例中如果舒德琪能了解到王老板以下信息：A 產品在其整個營業額中的比例；A 產品帶來的利潤占其全部利潤的比例；A 產品在其日常銷售中與其它產品配貨的頻繁。由此來判斷若放棄A品牌會對老王整個公司業務的影響有多大。我想以A 產品的市場占有率和品牌知名度來看，老王要放棄A品牌是需要三思而行的。但有一點需要提醒舒德琪，要警惕老王暗渡陳倉先暗中以競爭對手的產品來替代你的產品，等時機成熟再與你攤牌。 3） 最終用戶的規模和特征：以工程大客戶為主，還是零售小客戶為主。不同地區最終用戶的規模大小直接影響到如何設計你的銷售網絡。這一點在工業品或建材的銷售中特別明顯。如大量最終用戶是小型辦公室，商鋪，小規模工廠，乃至家庭裝修的業主，你需要產品容易被買到，鋪貨率在這些區域變得非常重要，以密集分銷為宜。此類狀況在沿海發達地區居多。而以政府 投資為主的基本建設和標志性建筑，鋪貨率對銷售并無實質性效果，反倒會由于價格透明造成項目操作困難。需選擇在當地有影響和深厚社會基礎的大商戶作為獨家經銷商，會有好的效果。 總之，舒德琪需要將以上幾個因素進行綜合考慮，權衡資源分析市場，作出對廠家有利同時王老板也可以接受的方案，最大限度提高產品分銷的效率。很可惜管理不是數學解方程式，筆者也只能給出考慮問題的思路，沒有辦法給出一個 1+1=2的明確答案，但這不正是管理的無窮魅力之所在嗎？歡迎讀者對以上案例提出看法參加討論。