扭虧店長的故事

一家開業不久的200平方米經營面積的門店，月銷售為20萬～30萬元，遠低于50萬元/月的保本線。這時，練加營被調往該門店擔任店長，肩負扭虧重任。半年后，該店銷售提升至60萬元/月，成功實現扭虧為盈的目標。

練加營依靠的就是“果斷”與“堅持”

果斷

該門店一直以來實行兩班倒，A班和B班進行競爭，練加營上任后決定把這種“大鍋飯”式的激勵改為個人制。但在執行過程中，出現不和諧的人和事，如果不處理得當，就會讓這個制度名存實亡。

有一次，店里搞一次大促銷，并準備靠這次促銷一舉扭轉頹勢，無論總部還是門店都非常重視，總部來人親自指導。練加營將店員分成兩批，一批負責店內銷售，一批負責派發宣傳單頁。

“負責外勤的幾個店員一起掃樓，大家都非常辛苦，經常是從早上8點忙到晚上8點，對周邊社區居民樓逐個逐個、逐層逐層地掃，有些樓好幾十層，大家就是這樣一天不斷地爬樓梯，有時還碰到保安的驅趕，大家都沒有怨言，只有在要下班的時候說句‘好累啊！’。”練加營說，“但是，負責店內銷售的一個店員對獎金分配制度提出抗議，她認為外勤人員不應參與獎金的共同分配，至少店內銷售人員應當享受更高的獎勵，此后工作態度惡劣，不是遲到就是早退。在此情形下，我果斷向總部反映并將其開除。”

練加營認為，這時候如果不采取果斷措施，會讓這種不良情緒蔓延到其他店內銷售人員身上，也會影響外勤人員的積極性，為了保證這次具有重大意義的促銷活動不受影響，迅速開除是唯一的解決辦法。“同時，也通過這一案例起到震懾作用——制度制定了就一定要不走樣地執行。”練加營說。

堅持

強化培訓是練加營上任后最重視的一項制度改革，在長達2個月的時間里，每天都有培訓工作，有時還在下班后進行培訓，內容包括藥學專業知識的培訓、商品的貨架位置、大保健產品的價格和功能培訓。并實行店內考核，強行要求每個人去背去記，并且是一個一個貨柜的商品逐個掃。

說起來都是門店常規做法，但練加營認為效果的不同取決于堅持的程度。

比方說，在實施培訓制度期間，一些員工產生了抵觸情緒，他們認為培訓占用了銷售時間，而且培訓強度較大有點受不了。此時，練加營說：“別的事情都好商量，但培訓一定要來。”練加營表示，他以其它方面的柔性管理換培訓方面的剛性管理。另外，也時不時地讓店員感到培訓帶來的成功和滿足感，比如，當某店員運用培訓知識提高了當天個人銷售業績時，便在交接班會上及時提出表揚，并讓其將案例進行分享。

堅持還體現在更多的管理細節，該門店因長期虧損，人員不穩，服務態度差，尤其是對客單價低的顧客。對此，練加營每天加以強調，他告訴員工說，這次只買幾毛錢的藥，不等于下次不買幾百塊錢的保健食品。“道理其實就這么簡單，但同樣要天天重復，要不然，過兩天他們就又忘了”。

思想教育之外，練加營制定了一個強制性措施：收到一次顧客投訴的，不聽解釋，直接從獎金中扣除100元。“一直以來，扣除獎金的次數也不少，但從來沒有一個有異議，因為在制定制度的時候，每個人都簽名確認。我每項制度都是這樣，事先集體簽名確認，避免事后糾纏不清。”練加營說。

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扭虧系統

人選考量

造成門店虧損的原因是綜合性的，但不能否認有一部分是店長管理混亂和執行力不強帶來的。如果通過對店長能力的評估與考核，認為因為店長的因素左右了該店的發展，就必須毫不猶豫地更換店長，以提高該店的執行力，增強團隊凝聚力和活力。

這并不等于否認店長的能力，每個人都有自己的優點與劣勢，有的店長穩重，適合于守；有的店長思想活躍，能夠自動自發地進行創新性工作，適合于攻。派往虧損門店的人選是企業發動扭虧工程首先考慮的因素，與普通門店店長挑選不同的是，企業會更加看重店長的管理魄力。

甚至有企業老總提出，扭虧店長需要具備的兩個基本要素是潑辣和煽情。“虧一兩年的門店大多不會去動，要動的門店都是長時間虧損的，所以也形成了一些不良風氣，技術型的店長改不了這種風氣，只有潑辣型的店長才能勝任。”他說，“善于煽情的店長能夠激勵員工，鼓動員工，并得到更高的員工認可度。一些優秀店長不能作為扭虧能手使用，一個因素就是他們能夠自己干好，卻不能讓員工和他一起干好。”

比方說，一家靠近地鐵站的門店，根據地鐵運行時間調整門店營業時間的話，最好能夠在晚上11點關門，但因眾所周知的原因，企業不能做這樣的硬性規定，門店店長在這時如何說服員工就是個人能力的體現了。

再比如特殊門店的排班制度。有些門店在上午9：30～11：30、下午3：00～5：00比較淡，傳統的兩班倒會導致“淡的時候人員浪費，忙的時候人手不夠”。這種情況企業不好出面進行調整，對此，店長如何讓員工接受新的更為靈活的排班制度，考驗店長的工作魄力。

扭虧之難

一扭虧項目組負責人表示，所謂扭虧能手，并非絕對，就其工作體會來看，一個虧損門店常常要經過數個“扭虧能手”之手，況且還有70%的虧損門店遭遇扭虧失敗。可見，“扭虧”不是一件容易的事情，更不是“只要努力就能達成”的必然。

一個健康發展的企業，虧損門店并不都是人的原因，也不是企業的問題，更多是受門店先天條件的限制引起的。所以，要客觀對待扭虧這一現象。

他認為，只有那些因為人的原因造成的虧損店，才能靠換人去解決。比如說，有一家門店，店長不斷地向總部要調價政策，導致虧損進一步嚴重，實際上，某些競價商品賣得便宜沒有問題，但一些高毛商品跟不上去，那就必然形成更大虧損。后來換人之后，就得到了一些改善。

但是，如果人員都已拉滿弓還是虧損，那就不是靠換人能解決的。

對大部分企業來講，普遍思路是“寧可錦上添花，不愿雪中送炭”，他們愿把資源投入到盈利門店，而不愿向虧損門店傾斜，這也導致虧損一直延續。所以，企業也一般都不會將最好的效益型門店的店長抽調到虧損門店，只會把能力較為普通但對虧損門店又綽綽有余的店長拿去虧損店扭虧。所以，扭虧能手并非神化。

扭虧三步曲

有企業認為，扭虧分三種形式：一、托管；二、半承包；三、換店長。

托管是將門店的整個經營權（不能私自進貨）和人事權下放給店長，每年上繳一定的托管費用，盈虧店長自負。在這種情況下，很多門店也能實現扭虧目標。托管店長會從各方面開源節流，比方說，原本5個員工，他可以減少一個，這是很現實的節流。開源方面，托管店長可以自主申請做促銷活動，更為主動、靈活和準確。

半承包是將減虧部分由公司與店長對半分。比如，原本月虧50萬元的門店，經努力變成月虧25萬元，那么，店長與此公司各獲12.5萬元的收益。

換人是普通意義上的扭虧。派出優秀的店長，對品類進行調整，重新翻新改造，帶著總部資源和激勵政策，對虧損門店進行重新塑造。

一般來講，扭虧三步曲是：一、人員調整和動員；二、商品結構和陳列調整，將結構比較好的門店的商品結構抄進去；三、大力宣傳，搞促銷。三步曲一下來，一個多月的時間就基本能確定是否能夠實現扭虧的目標。“如果這一套做法不能起到效果，那么基本上這個店也就那么回事了。”

促銷本身一般都會帶動銷售、客流和客單價，但問題往往在于，促銷活動一停，又回到原來的樣子，這對企業很致命。促銷帶來的銷售，并非實際利潤提升，還可能在燒錢，真正要起到的效果是停止促銷后依然能夠保持旺盛景象。