我們要建立一個類似金字塔式的股權架構。任何一個企業(yè)都要建立這個金字塔式的股權架構。這個架構的要義就是控股權是在最頂層的，頂層的下面有我們的各個板塊業(yè)務，而各個板塊后有我們下屬的子公司，往下還有分公司。這樣子的話，就形成金字塔式的一層一層的股權控制架構，上層是最具控制權，統(tǒng)領著下層的各個板塊和分公司。

  在這個金字塔式的架構中，越往上的這個股權越要集中，要集中到企業(yè)家，集中到創(chuàng)始人。越往下的股權越要分散，這樣激勵作用更明顯。這就是說上層講究控制權，下層講究激勵。股權激勵的一個原則是持下不持上的，股權激勵是放在板塊下的各個子公司層面實施的，而頂層的股權更多強調是企業(yè)家的控制。

  采用這種控股公司的形態(tài)去控制板塊公司，板塊公司去控制下屬的子公司，從而形成股權的分散的激勵性和頂層的控制權之間的平衡。我們在做這個股權設計的時候，一定是兩個原則：頂層是控股權的設計，基層是激勵權的設計，兩種設計設計平衡好以后，才能達到最好的效果。股權隨著層級的上升，可以給的股權激勵量是非常大的。舉個例子，郭廣昌有個復興集團，復興集團的頂層是復興控股，在復興控股中郭廣昌一直持有51%的控制權，他的三個合作搭檔占有49%，他們4個人組成了一個控股的利益共同體。今年我?guī)凸鶑V昌做了次股權激勵，他在最頂層給了3個人股份，一個是法務總監(jiān)，一個是HR總監(jiān)，一個是集團的行政總監(jiān)，他給了整個控股集團3個總監(jiān)加起來的股份只有0.7%，郭廣昌只在公司的最頂級給了3個人0.7%的股份，他的公司以前是4個人的股份，現(xiàn)在成為了7個人的股份，為什么只要給0.7%就有這么大的激勵性呢？因為復興的資產(chǎn)有1000多個億，所以給0.7%就是個非常大的概念了。

  在做股權激勵的時候，要把人分位3類，一種人就是相信和看好老板的人，覺得老板干什么都能干成，老板做醫(yī)藥覺得能成功，老板做地產(chǎn)也覺得老板能成功，這是老板個人的跟隨者，這種人可以在頂層給他股權；還有一種就是信任老板在某個方面能成功的，覺得老板做房地產(chǎn)能成功，但是醫(yī)藥做不成，這種人就適合在某個板塊持股，比如說在房地產(chǎn)板塊上給他股權激勵；還有一種人就是信仰自己的，信自己，這種人適合在子公司、孫公司層面上持股，是在分支機構上，不適合在上面，對這個人來說典型的就是持下。像是復興集團，最頂級就給了3個人，行政、人力和法務，但是下面的跟醫(yī)藥有關的就在醫(yī)藥板塊持股，房地產(chǎn)有關的就在房地產(chǎn)板塊持股。因為每個人的心里期望不一樣，每個人對公司的態(tài)度不一樣，這導致我們給的股份就不一樣。

  控股和激勵是平衡的，如果能把握好這個關系后，這個公司才能發(fā)展好。