『模式點評』

企業(yè)在設計商業(yè)模式時，首先要選擇和定位精準目標客戶，找到目標客戶的殺手級隱性核心需求，也就是同行業(yè)中絕大多數(shù)企業(yè)沒有能夠滿足的這種需求。設計商業(yè)模式還要特別關(guān)注重復購買，將“一生一次”的客戶關(guān)系變?yōu)椤耙簧皇馈钡目蛻絷P(guān)系，從而為企業(yè)帶來持續(xù)的盈利。綠山咖啡就是這樣一個因為商業(yè)模式創(chuàng)新而成功的案例。

『新聞鏈接』

賣咖啡，還能有和星巴克不一樣的商業(yè)模式嗎？

有，綠山咖啡(Green Mountain Coffee Roasters)！這家公司2006-2010年來股價狂飆了九倍，遠超星巴克！它賣的一種咖啡機及“咖啡K杯”能即刻煮出口感很棒的咖啡，價格卻是星巴克的十分之一。它賣咖啡機不賺錢，但一年能賣掉10 億個K 杯！更酷的是，它允許其他飲料生產(chǎn)商生產(chǎn)K杯，這樣，不僅顧客有更多選擇，自己也能獲得權(quán)益金。

“為什么一次要沖一壺咖啡呢？我每次只喝一杯而已?！边@是克里格公司創(chuàng)始人彼特•卓根和約翰•斯里文的發(fā)家名言，這一想法促使他們發(fā)明了一次只沖一杯咖啡的克里格K杯包裝，以及與其相配套的單杯咖啡機。把K杯放在咖啡機里，一分鐘后一杯香騰騰的咖啡就出現(xiàn)在你的面前了——不用磨咖啡豆、不用稱量、不用清洗、杯底無殘渣、每次正好沖一杯，較之傳統(tǒng)咖啡機更便捷，香味也更濃郁。

但這種咖啡機，只能和綠山申請專利的“K杯”配套使用。所謂“K杯”是一個外表像紙杯的容器，里面有一個小一點的紙杯狀的滲透裝置，只能滲透液體，里面裝的是咖啡或茶，上面用鋁箔蓋封口，以保證咖啡的香味不會散發(fā)。

24 杯裝的K杯通常賣12 美元，相當于每杯0.5美元。這不僅搶走傳統(tǒng)咖啡機的客戶，還搶了星巴克的生意。越來越多美國人在經(jīng)濟危機中放棄了咖啡廳5 美元一杯的咖啡，而選擇0.5 美元一杯的“K杯”。

“K杯”只能在這種咖啡機上使用?？Х葯C全部外包給中國的供應商生產(chǎn)，每臺售價通常在100 美元以上，以成本價銷售不賺錢，真正賺錢的是K杯。2008 年，綠山賣了98萬臺咖啡機，但你知道K杯賣了多少嗎？10 億個！如今，北美的家庭和辦公室每天會消耗掉300多萬個K杯。這種“剃刀/剃刀片的商業(yè)模式”使綠山咖啡的年銷售收入中，約有四分之三來自于咖啡機和K杯。

從破局到布局

20世紀90年代中期是星巴克的天下，這個大家伙幾乎主宰了整個美國咖啡零售業(yè)界。但有心人眼里總是會看到機會。一次偶然，斯蒂勒聽到一位員工抱怨：每次去客戶公司都要被迫喝難以入口的速溶咖啡！當時他仿佛被什么給電了一下，靈光一閃：“為什么不把我們的美味咖啡賣進辦公室呢？”

于是，斯蒂勒立刻著手跟辦公用品供應商史泰博談合作。1997年，綠山咖啡達成折扣協(xié)議，如愿以償進入了史泰博北美600家辦公用品超市，輸送超過45萬公斤的咖啡。后來，綠山公司又進入美國東北地區(qū)數(shù)以千計的辦公室。大多數(shù)企業(yè)都很樂意安裝這一系統(tǒng)，因為這有利于避免員工以“辦公室咖啡太難喝”為由溜到外面去喝咖啡。實際上，綠山二十多億美元的銷售收入中有近三分之一都來自于直接向辦公室銷售咖啡。

1998年，他做出了一個壯士斷腕式的決定——關(guān)閉旗下所有零售咖啡店，調(diào)轉(zhuǎn)船頭跟批發(fā)商合作。深諳“渠道為王”道理的斯蒂勒盯上了埃克森美孚加油站和Stop & Shop便利店，這些被如星巴克這樣的大牌咖啡制造商忽略了的顧客。高品質(zhì)的咖啡產(chǎn)品也為他能夠進入美孚品牌的便利店提供了機會。2001年，綠山擊敗了其他11家咖啡公司，與?？松梨诠竞炇鹆艘豁棡槠谖迥甑暮贤?，埃克森美孚提供便利店1600個，并保證在五年內(nèi)確保綠山在該領(lǐng)域的霸主地位；2003年12月，Stop & Shop超市公司在其300多家商店里擺上了綠山咖啡。

在進入到這些渠道之前，斯蒂勒1998年還未雨綢繆地做了一件對今后影響重大的事——投資生產(chǎn)單杯咖啡機和K杯的克里格公司，成為其第一個合作伙伴。最初，斯蒂勒與克里格的合作方式只是在自己的工廠生產(chǎn)進駐埃克森美孚加油站和Stop & Shop便利店的K杯咖啡，然后根據(jù)銷售量向克里格支付權(quán)益金。

2006年6月，綠山咖啡以1.043億美元收購曾經(jīng)的合作伙伴——克里格公司的全部股份，獲得其咖啡機及K杯業(yè)務。完成收購后，斯蒂勒鎖定了單杯咖啡機市場，將業(yè)務分為了兩大塊：綠山咖啡和克里格咖啡機。

并購以前，克里格借鑒的吉列“剃刀/剃刀片”模式——咖啡機按照成本出售，收取K杯的許可費。實際上，考慮到銷售咖啡機時搭送幾盒K杯，還有廣告支出，克里格咖啡機是個賠本的買賣，綠山的利潤在哪里呢？請看這些小小的K杯——消費者購買克里格咖啡機，就會連續(xù)購買K杯，K杯的授權(quán)使用費是0.064美元/杯。每年10億個K杯，授權(quán)收入是6400萬美元。

并購之后，這種權(quán)益金模式又被斯蒂勒玩得風生水起——允許其他咖啡、茶或熱可可生產(chǎn)商采用K杯包裝，在克里格咖啡機上使用，他們只需為此向綠山支付權(quán)益金6美分/杯。這一舉措使K杯把咖啡范疇以外的飲料都納入了自己的體系——越來越多的飲品制造商企圖讓自己的產(chǎn)品進入K杯市場。一時之間，“K杯儼然已成了為咖啡界的利樂包!”。

綠山公司的K 杯、包裝線和咖啡機的創(chuàng)新技術(shù)，在美國申請了32 項專利，在全球有69項。客戶也非常認同，超過九成被訪消費者表示會強烈推薦克里格咖啡機給朋友，而超過25%的人曾將此咖啡機作為禮物贈送。2010年8月，在美國《財富》周刊評選出的全球發(fā)展最快公司中，綠山咖啡站在全球第二的位置上傲視群雄。

2012年9月，K杯專利保護期滿終止，這意味著其他公司能夠生產(chǎn)屬于自己的K杯，并將自己的K杯咖啡設計成能與此前綠山咖啡K杯的配套克里格咖啡機相配合的杯型。2013年，未向綠山支付權(quán)益金的K杯產(chǎn)品的市場份額介于5%~15%之間。盡管如此，綠山咖啡仍然繼續(xù)充當了單杯咖啡市場‘領(lǐng)頭羊’的角色。綠山咖啡能夠始終獲得客戶青睞的秘籍是：

1.豐富的產(chǎn)品選擇：綠山咖啡旗下?lián)碛?2個品牌以及200種產(chǎn)品，其中包括和星巴克、斯納普(Snapple)共同研發(fā)的產(chǎn)品。毫不夸張地說，不管是什么類型的人，只要買了克里格咖啡機，幾乎都會成為綠山咖啡的粉絲；

2.技術(shù)：綠山咖啡擁有大量消費者喜愛的咖啡杯產(chǎn)品，這是很多競爭者可望而不可及的。此外，該公司還擁有許多尚未期滿的專利。

2012年第四季度，綠山咖啡銷售額飆升33%，至9.467億美元，好于上年同期的7.119億美元；實現(xiàn)凈利潤9190萬美元，好于上年同期的7540萬美元。

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