李嘉誠永遠在賺錢。許多人以為“超人”投資眼光精準從不出錯，這顯然是不可能的。過去十年和黃僅投資3G業務就曾虧損上千億港元，換作別人早就倒閉了，但是和黃不但沒有倒閉，甚至一直保持盈利——業務多元化，擅用資本“財技”其實才是李嘉誠的真正秘訣。

        首富李嘉誠過去兩個月連環傳出售賣香港和內地資產，不斷惹來“撤資”傳聞，甚至逼得他親自現身澄清。不過輿論并不會真的成為超人的障礙，過去一周他旗下的電能實業再公布要分拆香港電燈上市，市場上又傳出屈臣氏也將在未來一年獨立上市。

        從年初試圖拆售服務式住宅，到資產注入房地產信托、出售中港兩地業務，再到新業務上市，雖然不斷被部分人認定是“撤資”，但更多人已經意識到這是長和系在轉變的經濟形式下推出的新一輪資本運作。

        在香港，長和系企業以其過去20年無論順境、逆境，甚至業務巨虧或經濟危機都能保持盈利著稱，廣闊的版圖和多元化的業務類型為李嘉誠的資本騰挪造就了空間。這個全球“財技”最高超的商人之一，今天正在他可攻可守的領土上調兵遣將，重新布陣。

        首先最大動干戈，也是最刺激外界神經的當然是出售業務。兩個月前和黃透露要出售陪伴港人40年的百佳超市，在香港民間掀起巨浪。李嘉誠出售百佳的理由很簡單——這個香港第二大超市，新鮮食物銷售市占率超過40%，大中華分店多達345家的龐大百佳去年盈利只有區區8億港元。毛利率過低的百佳在高增長的屈臣氏集團中已經成為負累，再考慮到近期屈臣氏上市的消息，更不難理解李嘉誠為何再容不下百佳。

        第二步，在出售業務之后緊跟著的是將資本投入新的業務。手握巨額現金的李嘉誠絕不會隨意出手，而是永遠嚴守價格低、回報高的原則。在此前的專欄中，筆者舉過許多他“抄底”海外的例子，其實近期即將分拆上市的香港電燈(簡稱港燈)，同樣是這樣一個精彩的故事。

       三十年前，李嘉誠以29億港元“抄底”，向陷入財政困境的置地集團買入港燈35%的權益，演化至今天的電能實業市值已超過1400億港元。香港政府為了穩定電價同時保障電力公司的運營，立法允許電力公司享有凈固定資產13.5-15%的準許回報，這意味著公司每投入100塊錢都包賺13.5塊。大家可以想象港燈瘋狂擴張，烈火烹油、鮮花著錦的二十多年!可惜世易時移，隨著電力市場即將開放，全港用電量降低，13.5-15%的回報已不復存在。在超人家族中，港燈如同一個即將遲暮的美人，雖然依然儀態萬方，但再不“嫁”，恐怕就佳偶難求了。

        這就到了李嘉誠資本騰挪的第三大范疇：分拆上市。運作成熟、增長趨于平緩，尤其擁有高現金流可以用來派息的業務，是李嘉誠最佳的上市融資工具，也最受市場的歡迎。港燈就是這樣一個典型。

        不過，長和系最喜歡分拆上市的無疑還是房地產業。開發成熟的房地產項目大多沒有多少盈利增長空間，但是有穩定的租金收入，分拆上市后容易獲得融資。其中以房地產信托方式上市既能夠用高派息吸引到投資者，又不會威脅到產業的控制權，可以說是李嘉誠的最愛。

        最后，李嘉誠大耍“財技”并不僅僅為了融資擴張，也緣于他對于負債率的警惕。市場普遍預期美聯儲即將在明年退出量化寬松，明年下半年到后年利率將顯著上升，大大加重企業償債負擔。目前和黃的負債率已經達到32%，分拆港燈的電能實業負債率也接近30%，如果算上眾多聯營公司負債的話，長和系需要攤占的總負債可能再高數倍，同時，僅在明后兩年就有872億港元債務到期。分析人士相信，在連環套現后長和系至少可以削減約1500億港元的債務，而分拆港燈上市后電能持股量低于50%，則可以將近500億債務轉移。

        李嘉誠永遠在賺錢。許多人以為“超人”投資眼光精準從不出錯，這顯然是不可能的。過去十年和黃僅投資3G業務就曾虧損上千億港元，換作別人早就倒閉了，但是和黃不但沒有倒閉，甚至一直保持盈利——業務多元化，擅用資本“財技”其實才是李嘉誠的真正秘訣。

        以下為07年《全球商業》和《商業周刊》采訪李嘉誠的訪談實錄，訪談中，李嘉誠談到了他為什么花90%的時間思考失敗，他分享了企業管理的三項原則，談到了他所信奉的“好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治”的經營哲學。干貨頗多，或許能讓你有所啟發。

        “我90%的時間都在考量失敗”

        問：這么多年，你如何在大膽擴張中不翻船?

        李嘉誠：想想你在風和日麗的時候，假設你駕駛著以風推動的遠洋船，在離開港口時，你要先想到萬一懸掛十號風球(編按：香港以風球代表臺風強烈程度，十號相當于強烈臺風)，你怎么應付。雖然天氣蠻好，但是你還是要估計，若有臺風來襲，在風暴還沒有離開之前，你怎么辦?

        我會不停研究每個項目要面對可能發生的壞情況下出現的問題，所以往往花90%考慮失敗。就是因為這樣，這么多年來，自從1950年到今天，長江(實業)并沒有碰到貸款緊張，從來沒有。長江(實業)上市到今天，假設股東拿了股息再買長實，(現在)賺錢兩千多倍。就是拿了(股息)，不再買入長江(實業)，股票也超越一千倍。

        問：90%考量失敗?為何你花這么多時間想失敗?

        李嘉誠：你一定要先想到失敗，從前我們中國人有句做生意的話：“未買先想賣”，你還沒有買進來，你就先想怎么賣出去，你應該先想失敗會怎么樣。

        因為成功的效果是100%或50%之差別根本不是太重要，但是如果一小漏洞不及早修補，可能帶給企業極大損害，所以當一個項目發生虧蝕問題時，即使所涉金額不大，我也會和有關部門商量解決問題，所付出的時間和以倍數計的精神都是遠遠超乎比例的。

        我常常講，一個機械手表，只要其中一個齒輪有一點毛病，你這個表就會停頓。一家公司也是，一個機構只要有一個弱點，就可能失敗。了解細節，經常能在事前防御危機的發生。

        問：哪些細節你一定會緊盯觀察?

        李嘉誠：現金流、公司負債的百分比是我一貫最注重的環節，是任何公司的重要健康指針。任何發展中的業務，一定要讓業績達致正數的現金流。

        問：90%考量失敗，可以說是，全方位預測風險的能力嗎?

        李嘉誠：可以這樣說，就像是軍隊的“統帥”必須考慮退路。例如一個小國的統帥，本身擁有兩萬精兵，當計劃攻占其它城池時，他必須多準備兩倍的精兵，就是六萬，因戰爭激活后，可能會出現很多意料不到的變化;一旦戰敗退守，國家也有超過正常時期一倍以上的兵力防御外敵。

        任何事業均要考量自己的能力才能平衡風險，一帆風順是不可能的，過去我在經營事業上曾遇到不少政治、經濟方面的起伏。我常常記著世上并無常勝將軍，所以在風平浪靜之時，好好計劃未來，仔細研究可能出現的意外及解決辦法。

        問：你相當強調風險，不過外人注意到的卻是長江集團幾十年來，屢屢在危機入市，你的大膽之舉為何都未招來致命風險?

        李嘉誠：這其實是掌握市場周期起伏的時機，并還有顧及與國際經濟、政治、民生一些有關的各種因素，如地產的興旺供求周期已達到頂峰時，幾乎無可避免會下跌;又因為工業的基地轉移、必須思考要增加的投資、對什么技術需求最大等等的決定，因應不同的項目找出最快達到商業目標的途徑，事前都需要經過精細嚴謹的研究調查。

        能在不景氣的時候大力發展，就是在市場旺盛的時候要看到潛伏的危機，以及當它來臨時如何應對，這是需要具備若干條件的。

        問：你所謂的具備若干條件是指什么?

        李嘉誠：關鍵在于要做足準備工夫、量力而為、平衡風險。我常說“審慎”也是一門藝術，是能夠把握適當的時間做出迅速的決定，但是這不是議而不決、停滯不前的借口。

        經營一間較大的企業，一定要意識到很多民生條件都與其業務息息相關，因此審慎經營的態度非常重要，比如說當有個收購案，所需的全部現金要預先準備。

        我是比較小心，曾經經過貧窮，怎么樣會去冒險?你看到很多人一時春風得意，一下子就變為窮光蛋，我絕對不會這樣做事，都是步步為營。有一句話，我牢牢記住：“窮人易過，窮生意難過”，你再窮，你不能吃好的白米，你可以買最便宜的米，還是可以過，人家吃肉，你可以吃菜，最便宜的菜;但是窮生意很難，非常難。所以小心翼翼，可以講，如履薄冰。

        “我能成功堅持三原則”

        問：你說成功沒有方程式，但如果一定要你說成功的三項原則，會是什么?

        李嘉誠：第一，你做哪個行業，一定要追求那個行業最好的知識、information，最好的技術是什么，且必須處于最佳的狀態。

        第二，努力、毅力(幕僚補充：李先生說努力、毅力的意思不是傳統字面上那個意思，是best effort，做到極致)。不過，很重要的是，如果一個機構，沒有掌握跟這個行業有關的知識，如果你判斷錯誤，就算你再努力、再有毅力，你失敗的代價太大。

        第三就是建立好的制度與人才。

        問：你剛剛提過必須有最新的信息，除此之外還要有制度，但是你管的事業從零售業、港口運輸一直到石油產業，種類包羅萬象，如何用制度管理?

        李嘉誠：現在是一個多元的年代，四方八面的挑戰很多。我們業務遍布55個國家，公司的架構及企業文化，必須兼顧來自不同地方同事的期望與顧慮。

        所以靈活的架構可以為集團輸送生命動力，還可以給不同業務的管理層自我發展的生命力，甚至讓他們互相競爭，不斷尋找最佳發展機會，帶給公司最大利益。公司一定要有完善的治理守則和清晰的指引，才可以確保創意空間。例如長實，長實在過去十年有很多不同的創意組織和管理人員，他們的表現都很出色，所有項目不分大小，全部都是很有潛力和有不俗的利潤。

        大家一定要知道，企業越大，單一的指令與行為是不可行的，因為這會限制不同的管理階層，發揮他的專業和經驗。

        我舉一個例子。1999年我決定把Orange(編按：指原本和記黃埔集團旗下的一家英國電訊業務公司，后高價賣出)出售，賣出前兩個月，管理層建議我不要賣，甚至去收購另一家公司。我給他們列了四個條件：如果他們辦得到，便按他們的方法去做。

        一、收購對象必須有足夠流動現金;二、完成收購后，負債比率不能增高;三、Orange發行新股去進行收購之后，和黃仍然要保持35%的股權，我跟他們說，35%股權不但保護和黃利益，更重要是保護Orange全體股東的利益;四、對收購的公司有絕對控制權。

        他們聽完后很高興，而且也同意這四點原則，認為守在這四點范圍內，他們就可以去進行收購。結果他們辦不到，這個提議當然就無法實行。

        我建立了四個坐標給Orange管理人員，讓他們清楚知道這個坐標，這是公司的原則，然后他到那邊發展時，在這四個原則發揮才干。但是不能超越我這個四個coordinates(在空中比出四個坐標)。

        這只是眾多例子中的一個，其實在長實、和黃集團里面，我們有很多子公司，我都會因應每家公司經營的業務、商業環境、財政狀況、市場前景等，給他們訂出不同的坐標，讓管理層在坐標范圍內靈活發揮。

        問：你提到經營企業成功的第三的原則是人才，你如何定義優秀人才?

        李嘉誠：成功的管理者都應是伯樂，不斷在甄選、延攬比他更聰明的人才，不過有些人卻一定要避免。絕對不能挑選名氣大卻妄自標榜的“企業明星”。企業也無法負擔那些濫竽充數、唯唯諾諾或者灰心喪志的員工，更無法容忍以自我表演為一切出發點的企業明星。

        我的經驗是，挑選團隊，忠誠心是基本，但更重要的是要謹記，光有忠誠但能力低的人或道德水平低下的人遲早累垮團隊、拖垮企業，是最不可靠的人。

        因此，要建立同心協力的團隊。第一條法則就是能聆聽得到沉默的聲音，你要問自己團隊和你相處有無樂趣可言，你可不可以做到開明公平、寬宏大量，而且承認每一個人的尊嚴和創造的能力，不過我要提醒，有原則和坐標，而不是要你當個費時矯枉過正的執著的人。

        可能是我少年憂患的背景，可以讓我在短時間內較易判斷一個人才的優點和短處，從旁引導，發揮其所長。

        問：當了五十多年的老板，對于管理、領導，你有很深切的體悟，也曾經以“管理的藝術”發表演說，能否分析老板與領袖的差異?

        李嘉誠：我不敢和那些管理學大師相比，我沒有上學的機會，一輩子都努力自修，苦苦追求新知識和學問，管理有沒有藝術可言?我有自己的心得和經驗。

        我常常問我自己，你是想當團隊的老板，還是一個團隊的領袖?一般而言，做老板簡單得多，你的權力主要來自你地位，這可能是上天的緣分或憑著你的努力和專業的知識。做領袖就比較復雜，你的力量源自人性的魅力和號召力。做一個成功的管理者，態度與能力一樣重要。領袖領導眾人，促動別人自覺甘心賣力;老板只懂支配眾人，讓別人感到渺小。

        “做人如果可以做到仁慈的獅子，你就成功了”

        問：今天的對談，你談到許多從經商之道，是否呼應你在今年(2007年)汕頭大學的演講中所說“好謀而成、分段治事、不疾而速、無為而治”?

       李嘉誠：對于我來說，一場最漂亮的仗，其實是一場事前清楚計算得失的仗。以上四句話是環環相扣、互為因果的。

        “好謀而成”是凡事深思熟慮，謀定而后動。“分段治事”是洞悉事物的條理，按部就班的進行。“不疾而速”，你靠著老早有這個很多資料，很多困難你老早已經知道，就是你沒做這個事之前，你老早想到假如碰到這個問題的時候。你怎么辦?由于已有充足的準備，故能胸有成竹，當機會來臨時自能迅速把握，一擊即中。如果你沒有主意，怎么樣“不疾而速”?

        “無為而治”則要有好的制度、好的管治系統來管理。我們現在大概有25萬個員工，分布在55個國家，而我們員工大部分在西方國家，如果你沒有良好制度，你沒有足夠時間去管理。

        兼具以上四種因素，成功的藍圖自然展現。

        問：你如何把這樣的成功心法，傳授給你的后代?

        李嘉誠：我告訴我的孫兒，做人如果可以做到“仁慈的獅子”，你就成功了!仁慈是本性，你平常仁慈，但單單仁慈，業務不能成功，你除了在合法之外，更要合理去賺錢。但如果人家不好，獅子是有能力去反抗的，我自己想做人應該是這樣。

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