一方面，孫正義善于審時度勢、敢賭敢投入；另一方面，軟銀腳踏實地，不求神話。
日本軟銀（Softbank）最近成為熱點話題，因為其收購美國運營商Sprint的舉動，聲稱要進軍全球第一大移動運營商。而軟銀在日本市場的成功也早為人所稱道。經過多年的發展，軟銀凈增用戶份額多次持續領先，收入份額接近行業第二名的KDDI，利潤率在日本領先，
這是一個以小搏大，改變市場份額的成功故事。
說起孫正義的軟銀，國內很多人對它的印象是家互聯網投資公司。軟銀確實對中國互聯網公司進行了大量投資，如阿里巴巴、盛大、人人網、PPTV等。但其實從收入和業務結構上看，Softbank是一家電信企業。2006年，軟銀攜Yahoo! BB大舉進入移動通信行業時，近一半的營收來自移動通信業務。發展到今天，軟銀集團現在只有10%不到的營收來自互聯網，其中66%的營收來自移動通信業務。
過去六年多，軟銀成功抓住了移動互聯網發展的機遇，受益于移動通信行業的發展，真正把移動互聯網的爆發轉為自己的增長，其成功的基礎是就其關鍵的移動通信業務Softbank Mobile("軟銀移動")。
與很多媒體傳達給普通讀者的感覺相反，軟銀移動的成功并非是一個奇跡或者精神意志力改造傳統產業的神話傳說，而是一個腳踏實地的管理帶來業績改善的平淡故事。
改造沃達豐日本
Softbank Mobile前身是軟銀集團收購的Vodafone K.K（"沃達豐日本"）。軟銀對沃達豐日本的改造經歷了多個階段。首先要說明的是，有很多報道認為，軟銀是依靠“低價格”或者“價格戰”來打贏市場，通過推出“網內通話免費”來贏得客戶的，這樣的理解首先不符合市場事實。沃達豐日本作為市場份額最小的運營商，一直搞低價策略。
但這樣的低價競爭并沒有給沃達豐日本帶來多大的份額，反而將它推到了崩潰的邊緣，3G用戶增長緩慢，流失嚴重，也導致沃達豐集團對日本市場失去最后的信心，將沃達豐日本賣給軟銀收場。另外，全球絕大多數市場份額小的運營商，包括中國的運營商在內，依靠“網內通話免費”等低價策略都沒有改變市場格局。
這樣的策略事實上是不成功的，它無法解釋軟銀持續多年的在日本市場風生水起，更不能解釋軟銀崛起背后的真正原因。
前iPhone時期
解釋Softbank Mobile的成功要從Softbank的“輸血、造血、發展”開始。收購之后，軟銀移動首先采取了四項措施：增強3G網絡、豐富終端、豐富應用和優化營銷和品牌。這幾項措施在2006年至2008年間是整個軟銀移動轉危為安的基礎，并為軟銀接下來的發展帶來了巨大的增長潛力。
——增強3G網絡
在網絡方面，軟銀在收購后很快就決定大力投資建設新的基站，來彌補網絡建設和覆蓋的不足，希望改變用戶對軟銀網絡差的印象。光2006年到2007年一年不到的時間里，軟銀就將基站數量翻了一倍多，從收購時的2萬個站增長到2007年8月的4.6萬個3G基站，這使得用戶對軟銀的網絡滿意度得到了初步的改善。
雖然用戶對整個網絡感知的優化直到2012年后才有了很大的進步，但是當時軟銀對網絡的大幅度增加投資，確實對填補網絡短板方面起到了正面作用，也一定程度上彌補了原來沃達豐對日本3G網絡早期投資不足帶來的問題。
這個目標并非十分容易實現，這直接導致軟銀集團投資巨增，在2006年資本性開支就增加到了3898億日元，直到2008年才回落到66%左右。軟銀集團當時還面臨用于收購沃達豐日本的巨額債務，這對軟銀接下來整體的財務壓力很大，一直影響后續經營。
——豐富終端
在手機終端方面，軟銀大力調整原來沃達豐日本的終端策略。沃達豐集團的終端策略是全球采購，然后在全球各個市場推出相同的款式。這樣全球化的策略在其他國家獲得了成功，但在日本受到巨大的挑戰。
一方面，日本用戶對手機的喜好非常獨特，市場競爭導致銷售的手機無論是外觀還是功能性等方面都領先當時其他國家。日本的手機市場也被日本本土手機廠商占據，像沃達豐全球采購的廠商和機型在日本并不受到歡迎。第二，由于日本市場的手機都是移動運營商深度定制，參與手機的設計和開發環節，運營商自己可以決定一個手機的款式，也決定了這個手機的銷量。
軟銀收購后，在手機市場上面臨當時KDDI和NTT DoCoMo的競爭。軟銀一方面加強與日本本土手機廠商的關系，重新引入松下、夏普、東芝和NEC等本土廠商，另一方面也在嘗試調整手機終端產品類型。
當時NTT DoCoMo在手機定義上主打高速3G、游戲和音樂等功能特性，軟銀就轉而在輕薄和外觀色彩等方面下工夫。2006年，軟銀推出的可翻轉的夏普905SH手機，厚度17mm的“超薄”705SH，還有2007年推出了911SH等手機都獲得了成功。
同時，針對當日本剛開始流行的“One Seg”手機電視，軟銀在機型款式上動作就快于另外兩家。考慮到原來自己的手機產品線款式不足的問題，軟銀開始轉而主打色彩。在2007年春季新品發布時，軟銀的手機款式從2006年的4款，增加到了14款，加上不同的顏色，相當于有近六十種可供用戶選擇，一下子就超過了DoCoMo和KDDI，到2007年底，款式數量超過了另外兩家，顏色是他們的兩倍。
軟銀的這些手機大多數都是為日本用戶專門設計的，本地化和差異化的手機競爭策略得到了成功，軟銀在手機終端方面的落后被逐步趕上。
網絡建設和手機終端這兩方面的措施對于軟銀來說，相當于彌補之前的短板。在收購之前，沃達豐日本的流失率不僅位居第一，而且還是NTT DoCoMo的兩倍。據調查，造成用戶流失里最主要的原因，一個是網絡覆蓋，另一個是終端式樣和款式不足。而軟銀在應用、資費和營銷方面的改造則為軟銀提供了武器和彈藥。
——豐富應用
在應用方面，軟銀先將手機門戶的主頁從沃達豐的改為自己的互聯網網站Yahoo! Japan (雅虎日本)，不僅利用了雅虎日本作為日本領先的門戶網站的優勢，也為雅虎日本帶來了新的移動用戶和流量。這改變了沃達豐原來在全球部署的Vodafone Live!模式，同時也與日本另外兩家運營商的i-mode和EZ-web模式不同。
在當時那個“圍墻花園”時代，軟銀把自己的互聯網內容與移動通信結合獲得很好的效果，手機門戶切換以后，手機用戶的日訪問量就增長了一倍。
除了進一步將Vodafone Live的品牌和模式更加本地化，與i-mode和ez-web更加接近之外，軟銀還在手機上內置雅虎日本主頁的一鍵啟動按鈕。這獲得了更大的成功，推出一個月后，光用戶在雅虎日本手機門戶上的每日搜索量就增長了三倍，新手機門戶每日頁面瀏覽量增長到了過去的八倍，首頁增長了三十多倍。當然，這些成功的優勢，在智能機時代，又變得十分棘手。
——營銷、品牌與渠道
在營銷方面，軟銀主要是重新建立品牌形象，優化渠道和銷售，調整資費等一系列措施。在品牌形象方面，日本整個電信市場競爭比較激烈，營銷水平也相對比較高，軟銀大膽、激進的營銷取得了很好的效果，而當時借以改變格局的還是依靠電視等傳統媒體，而非很多人想到的互聯網媒體。在這方面，軟銀對用戶的理解就發揮了很大作用，連續推出的幾個新的電視廣告都排在用戶喜好的前列，這提升了軟銀新的品牌形象。
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