老板觀點：你說一個老板的格局和人性決定了企業能走多遠，并認為中國富不過三代會是多數國人的宿命，并由此上升到了國民教育。但我知道，一個人不能一日無炊。在這個問題上，兩方都有所偏頗。

總經理的說法大方向是對的——老板的格局決定一個企業，但不僅是從戰略的角度決定了企業的命運，這樣說太窄了。確切地說，是老板的胸懷決定了企業的命運，理論上的說法是：老板的潛意識與價值觀決定了企業的命運。從邏輯上說，是先有了良性潛意識與價值觀的企業家，才有了優秀的企業，可是具有這樣素質的企業家很少。這就是為什么中國優秀企業很少，而絕大多數企業平平，甚至相當數量企業始終在生存線上掙扎的根本原因。有好的價值觀才有好的經營指導思想，才有好的發展戰略，企業才能可持續地健康發展。從老板的角度，他天天在為能不能搞到一斗米養活大家發愁，這個當然可以理解。可是這位老板可能沒想到，這種“天天為一斗米發愁”的心態已經決定了你的格局。你的潛意識就會始終暗示你：你的企業就定位在“天天為一斗米發愁”的格局，你很難發展到“日進十斗百斗米”的企業格局。

老板們可能馬上都會問：那怎么才能成為有“格局”的人呢？這個問題就大了，筆者在之前是做教育培訓的，在培訓與輔導中就經常提到這個問題的。簡單的說，需要人的修煉與提升。另一個可選的方法是，你可以啟用有“格局”的人為你操盤。當然前提是以嚴格的業績去考核操盤者。

總經理觀點：如果只在其位而沒得到真正授權，好象被架空的經營管理者，員工會服從他們的管理嗎？當層層都可以不服從安排，企業會是一個什么樣的局面。
    老板觀點：你說我對組織倫理過分隨意，事無巨細都要插手，其實這正是因為出現了問題。你們職業經理抓大放小的同時，工作容易浮在面上。當然我也承認，磨合需要個過程，用對人才是關鍵，但擺在眼前的浪費，于情于理我無法無動于衷啊。
      所以、在這個問題比較復雜了，因為它涉及到企業管理的一個核心內容——治理結構。公司治理結構不像一般人認為的只是建立股東會、董事會、監事會就完事了，那是對治理結構的一個膚淺的認識。治理結構的核心是建立一系列關于公司治理的制度安排，包括層次授權體系，決策機制，分配機制等等。這是從一個民營企業走向現代企業制度的一個門檻。其中的授權指的是真正的授權。比如說董事長向總經理授權，授權后董事長將公司的經營管理權交給了總經理，將不再插手日常事務。這叫“真正的”授權。如果只是名義上授權，而實際上經常插手或安排人插手具體管理事務，那總經理確實是沒法操作的。此時如何做的關鍵在老板身上，他要做出一個選擇：要么你自己繼續管理，要么你授權給別人管理，真的不能模棱兩可。可是我們觀察老板不是看他怎么說的，而是看他怎么做的。從老板的出手動作來看，他并沒有真正授權。當然一個常用的借口是“不放心”，其實就是不信任。這就非常有意思了。從心理學理論來分析，他理智上覺得應該授權，這是受顯意識支配的；一般規律是：理智上決定的事，不一定能做得到。而老板的潛意識里面其實充滿了懷疑、不信任，而真正出手的動作是受潛意識驅動的。這就是為什么老板實際做出的動作都是不斷插手具體事務的原因。在現實中，經理人要理解老板為什么說的和做的不一樣的深層次原因，不要覺得有什么奇怪，其實很正常。而作為老板，就比較麻煩。他一再強調“企業是他的身家性命，職業經理人是可以拍屁股走人的”，是這么回事，所以老板要對這個問題做出慎重的決策，到底授權還是不授權？要授權就真授，就要控制自己的固有習慣。要么就不授。夾在中間“半授半不授”肯定是不行的，那個效果比不授還糟糕。至于潛意識里的“垃圾”，一般來說很難改，除非下大決心做潛意識的修煉，才有可能做出根本性的改變。
在企業執行力問題上總經理與老板的觀點所異：
      總經理觀點：一個企業的成功80%在于執行力，優秀的執行力可以彌補和發現戰略的失誤。而我們公司有一個很奇怪的現象，同一件事情，不同的人安排會出現大相徑庭的結果。

老板觀點：我不否認你超前思路的正確性，在我們企業中，有多數的中高管都說你對的時候，錯也是對；有多數的中高管都說你錯的時候，對也是錯。

總經理的觀點是不錯的，可是在做法上顯得激進了一些。老板的那句話某種意義上在中國企業里面是對的。你要想推行你的一整套管理措施，必須要得到中高層的支持，至少要得到多數人的支持。這時重要的不是你的方法對不對，而是你的溝通能力好不好的問題，或者說你的情商高不高的問題。在這方面，多少職業經理人栽了跟頭。所以，一個高明的總經理一定會先在人際方面下工夫，把人搞定后，驅動別人去達到他的管理要求，這才是一種管理的最高境界。當然，在這個過程中，老板的作用也十分關鍵。就像上面說“授權問題”一樣，在此老板要再次“忍住”一些習慣。特別是對于來自老臣的抱怨與意見，要想辦法“屏蔽掉”。對老板來說，兩個“忍住”可能是引進職業經理人的必備條件。要么不要引進，要引進就必須“忍住”。再有，就是首先以身作則，帶頭支持總經理工作，對公司的制度帶頭執行。這樣，企業的執行力就不可能不好。
在職業經理人定位與評價問題
    總經理觀點：您是想透過一個外聘的高管把自己的管理思路貫徹下去，您需要的不是總經理，而是一個總經理助理或者執行副總，無非為了促成我進來，冠了一個總經理的名頭，盡管您對此一直諱莫如深。我們的根本分歧在于，缺乏統一的價值評判標準。
    老板觀點：我也像所有的老板心理一樣，希望這個企業能基業長青，這也是我引進你及其他高管的初衷，只是在實際推動中，與我設想的差距太大，我耳朵里每天塞滿了不同的聲音，而更多的是抱怨和意見，伴隨著干部心態的動蕩，我不能不產生疑惑。
    這個問題是非常不好處理的問題。不好處理的根本原因是雙方的訴求點不同：老板是希望通過職業經理人的引進，帶來新的管理理念和管理方法，把企業管理水平提升上去；而經理人則希望通過“空降”企業，在給企業帶來價值的同時，進一步提升自身的價值（包括精神的與物質的）。其實這兩個訴求點是不容易調和的。老板只注意要經理人身上他沒有的東西，卻不太注意你創造了什么條件，才能得到你想要的東西。比如，你真想好要授權了嗎？想好了要去力挺經理人，而屏蔽老臣的聲音嗎？在經理人一方，一般也只想在有限時間內，如何做出業績來，而忽略其他管理層的感受。比如他有沒有想到，你的薪酬可能比其他管理層高了很多，別人心里是什么感受？此時如果你再不注意與人溝通，后面的結果可想而知。如果我們退遠一點看這個問題，可能看得更清醒一些。其實老板在回信中一句話還是比較到位的：我個人的看法是，在職業市場還遠不夠成熟的今天，中小企業如果讓職業經理做總經理，老板要不做真正的老板，合理授權，要不就是做總經理助理或許更適合企業的發展。這個說法是比較誠懇的。其實我們可以把這個問題想得再透一點。我們先看一個大事實：目前中國的一些優秀企業，似乎少有空投職業經理人而成功的，而基本上是靠自己培養的干部撐起了企業。所以，關鍵在于價值觀的認同度。當年在聯想工作時，常聽到高管說的一句話：不是一家人，不進一家門，真是太對了。這個案例中，經理人與老板最終沒能合作成功的根本原因就在于此。所以，最后我分別給在民企中任職的總經理和老板的建議如下：
    對于在民企任職的總經理來說：你一定要想好自己今后的定位。如果繼續到別的企業做總經理，一定要先考量與那個企業老板價值觀的匹配度。如果差距較大，最好也別費那個勁了。在進入一個企業后，要特別注意兩個事：一是注意與企業中高層的溝通與協調，溶進他們中間去；二是注意管理措施的推進進程。這點是很多經理人特別容易犯的一個錯誤，即不考慮企業處于什么發展階段，就盲目地將一些所謂先進的管理方法推行實施。正確的做法是：在最適合的企業發展階段，推出最合適的管理方法。
      對于老板：一定要把一些事情想好再動手。這些“事情”不是簡單的你想要個經理人幫你打理公司什么的，而是對企業發展具有根本意義的那些“事情”。比如，你為什么要做這個企業？你想把企業做成什么樣？你做企業最基本的指導思想是什么？你只是想養活一群跟著你的人？還是做成一個與眾不同的企業？如果是前者，那也不必請什么人了，就在現有基礎上慢慢做吧；如果是后者，那對不起，你必須首先要改變一下自己，對以前做企業的一些模糊認識，要有個重新認識的過程，這個過程可能會比較痛苦，但那是必須的。通過了這個過程，你會有脫胎換骨的感覺，那時你再決定是否請什么人就不會太盲目了。也會很好地解決前面的一些問題，不管是用外部人，還是內部人，你的企業都將得到真正的發展。
      筆者最終認為：以上作為民企總經理與老板的觀念定位要搞清楚，我們真心希望有越來越多的民營企業老板能真正明白經營企業就是經營人的道理，如果外請職業總經理的同時，一定要把經營權與所有權區分來來，真正的合理授權后，通過職業化程度去打理，當然也要在經營圈外進行有效監督，才能把自己企業真正發展起來。