據說有一組數字：二戰后，在世界500強企業里，美國西點軍校培養出來的董事長有1,000多名，副董事長有2,000多名，總經理、董事一級的5,000多名，超過美國任何一所商學院。在中國有人統計過，截至2004年底，在中國營業額排名前500位的企業中，具有軍人背景的總裁、副總裁就有200人之多。這恐怕也是中國商學院比不了的。 軍校和軍隊是如何來培養商業領導人 榮譽法則規范德行 對于成功的領導者而言，并沒有固定的領導模式：張揚的、低調的、果敢的、謙遜的……，但是，可信賴的領導力具有共同的標準，那就是道德原則、高尚品德和無私奉獻（P10）。西點對領導力的培養就是首先從對德行的約束開始的：在美國所有的財富500強企業中，人們學到的都是行為準則。而在西點，人們學到的是品德。 雖然商學院也強調品德，但它顯然沒有西點執行的徹底---不僅因為大部分的商學院還沒有與品德相關的課程，同時它也缺少相應的懲罰機制規范學員的行為。在西點，對新生進行品德約束的是榮譽法則，它要求軍校學員"不說謊、不欺騙、不偷竊，也不容忍有此惡行的人"。對觸犯榮譽法則的學員，軍校有最嚴厲的處罰措施："榮譽聽證會更像是一場審判，指控觸犯法則要求提供所有證據，辯護也同時展開。最后，由榮譽委員會作出結論。如果行為屬實，犯錯的學員將被軍校開除。" 除了以上四條以外，西點針對低年級和高年級學生對價值觀認識的不同，設計了不同的道德教育內容。對新生的德育首先從"大義"的培養開始。而給高年級學生加深了課程難度，主要通過個案研究和角色扮演法，鍛煉學生在道德沖突的情境下的決策能力。 空杯心態從零開始 商學院的老師經常抱怨學生以封閉的心態上課，在沒有把心完全敞開之前，是很難學到新的東西的。為了讓學員有更好的學習效果，在真正的領導課開始之前，西點所做的就是給全體新學員洗腦。這樣做的目的就是使他們忘記過去，以更好的心態重新學習新的行為方式。 "洗腦"的第一步，是強調"白板"（tabula rasa）的重要。作者以自己的親身經歷向讀者證實，當新生進入西點的一刻起，承認自己的一無所知才是唯一重要的事實："他命令我'放下手提箱'。我彎下腰，把手提箱放在地上。'不，混蛋，'他說，'我說放下你的包'。這次，我彎下腰，在手提箱離地兩英寸時'放下'。這個過程重復了無數次，直到我松開手指，讓手提箱落下，沒有多余動作。他才滿意。（P10） 這種"放包儀式"是每個新生都必須經歷的。嚴苛的制度使得學生不得不放棄從前的成功，忘記什么叫做自鳴得意。一切均從頭學起：說話、吃飯、穿衣，通過對自己行為的重新規范，新生學會了怎樣自制，并強迫他們不得不學習新的行為方式。 除此之外，在新生接收日，軍校就剝奪了學員的個人屬性：姓名以及對個人時間的支配權。學生只是在不斷地執行中完成自己社會屬性的職能。只有在這種條件下，他們才能以100%的精力完成既定的任務。 循序漸進步步領導 大多數管理類院校只傳授商業基礎課程，最多包括管理理論內容。而這些功能性課程并不能教會學生什么是領導，如何去領導。西點有一個"漸進領導系統"。在這個系統中，有突出能力和發展潛力的人將漸次擔任所有職務，并最終成為整個學生兵團約4,000人的領導者。這一體系能讓學員在不同的領導職位上得到鍛煉，它具體表現為學校為一至四年級的學生分設了不同級別的領導力培養計劃。 新生進入學校的第一年，接受和執行命令是他們每天的任務；到了二年級，學生必須對一至三名新生負責，開始擔任小隊長的角色，以此鍛煉面對面的領導能力；第三年里，學員被提升為"中層管理地位"，即班長，通常要負責整個班的行動；最后一年，學員將作為決策主管級領導，可以帶領一個約40人的排，150人的連，還可以帶領有400多人的營, 甚至是有4,000人的軍團。 可以看出，西點的領導力培養方式是在實踐當中逐步升級的。一方面，它彌補了傳統管理院校只教授知識而沒有實踐的弊端；另一方面，它的漸進式培養方法也給學員提供了一個從基礎事務做起的發展方向。