每日商報：銷售隊伍的戰略性管理

本文來自《每日商報》2008-6-22創富周刊

2，隊伍不是越大越好。企業中出現銷售隊伍邊際遞減現象非常普遍,當其他投入要素保持不變時或變化可以忽視不計時，如果不斷地等量增加銷售人員，那么超過了某一點之后，所獲得的總銷售的增量將越來越小。

1996年，絲寶集團以舒蕾為品牌沖擊洗發水市場。短短幾年，舒蕾憑著獨特的終端渠道模式迅速崛起，引領了一場“終端為王”的革命，成為中國洗發水市場的一朵奇葩。2000年以年銷20億元、15%的市場占有率坐上了中國洗發水市場第二把交椅，創造了寶潔、舒蕾、聯合利華三足鼎立的局面。然而，好景不長，舒蕾的亞軍桂冠還未戴穩，銷售額就迅速下滑。舒蕾的銷售隊伍曾擴充至兩萬多人，號稱可在一周之內能將一種產品鋪到全國。龐大的銷售隊伍意味著高昂的人工成本和管理成本。

銷售員的增加不僅沒有帶來銷量，反而帶來銷量的下降。舒蕾一面要支付上漲的銷售人員工資和高昂的人員管理成本，而另一面卻不得不面對銷量下滑和利潤下降的現實。這就是成也蕭何敗也蕭何。

黃德華老師認為，銷售隊伍規模設計需要科學計算，防止出現銷售隊伍擴大帶來的邊際遞減效應。銷售總監需要善用地理地圖繪制銷售地圖，從而進行銷售戰略的布局。在特定地理范圍內，分派給某個銷售員、分支機構或中間商的一定數量的當前和潛在的客戶。一般來說，銷售員會選擇最輕松且最舒適的工作路線，而不是最有效的路線。作為銷售總監可以通過路線規劃衡量銷售員的路線效率。（未完）