浙江新模式：從制造到銷售（2）

黃德華

有了管理銷售隊伍的經歷，一旦市場環境不好，因為自己對銷售隊伍管理不陌生了，那就可以很快因為有銷售隊伍的高效運作，從而獲得微笑曲線右邊的利潤。雖然國家與政府在鼓勵企業研發創新，黃德華認為這是國家與政府的長遠大計，是正確的戰略選擇。但是研發創新的失敗率比建立與管理銷售隊伍的失敗率還要高，故我們浙江的企業，先從建立銷售隊伍與提升銷售隊伍管理開始，先在微笑曲線的右邊取得突破。

大家會說，浙江是商業發達的地方，其商業能力已經很高，俗稱中國的猶太人。黃德華不認為商業能力或商業的管理能力就是銷售隊伍管理能力。

在銷售隊伍管理的人力資源管理中，最為重要的是銷售薪酬的設計，有一家企業的銷售隊伍薪酬是這樣設計的：銷售員工的薪酬由底薪、傭金、獎金組成。薪酬條例規定：1，基本原則：不同產品有不同的起獎線；超過起獎線的部分，每盒以固定金額折算成獎金，不封頂；銷售完成率低于70%，沒有獎金；70%<銷售總額<100%時，完成率需要作為獎金系數；銷售總額>100%時，以100%計算；2，產品起獎點及單盒計算標準：A產品起獎點：銷售完成率70%，每盒23元；銷售完成率90%，每盒35元。3，每季度考核一次，下季度逐月發放。

這種傭金與獎金設計會出現什么情況呢？我們假設季度銷售指標為600合，目前市場實際銷售起點是400盒/季度，那么實際工作中會怎樣呢？

黃德華認為，很有可能是：第一個月30盒，第二個月50盒，第三個月70盒，第四個月200盒，第五個月300盒，第六個月500盒，第七個月20盒，第八個月10合，第九個月20合……,于是就出現了曲棍球棒現象，這個現象對企業殺傷力很強，累積銷售量沒有增加或增加不多，但是企業支付的獎金卻增加不少。

某個銷售員三個季度總量為1200盒，平均每季度400盒，獎金為0，但是實際中，第一個季度獎金為0，第三個季度獎金也為0，但是第二個季度獎金為35000元，結果就是對于一個銷售員，企業就得多付35000元。（未完）