從黃金酒的移庫銷售談銷售隊伍管理

黃德華

曲棍球棒效應會帶來的兩個嚴重問題：1，累積銷售額沒有增加多少，支付獎金卻增加了很多。上面的例子中一個銷售員企業就得多付3000元。沒有增加銷售額卻多增加獎金3000元。對企業來說是一個災難，假如這家企業有銷售員工200位，那么每兩個月就得多付出60萬獎金，不虧損才怪。黃德華認為，從人性的角度來看，每一個人如果發現采取訂單滯后可以多拿獎金，每個人都會這樣做。這樣做也沒有什么錯。這時候很多銷售管理者就埋怨員工素質太差，人品不好。其實是銷售管理者薪酬與激勵設計能力不夠的表現，應該增加自己的管理知識。這種曲棍球棒效應更為嚴重的是讓整個銷售隊伍養成了一種鉆空子風氣，整個銷售隊伍訂單滯后的文化就來了，那時作為企業方的損失更大。2，增加成本，造成大量浪費。訂單提前或滯后問題頻繁發生，會帶給渠道網絡出現信息與物流的牛鞭效應，從而給生產和物流運作帶來很多負面的影響，增加了生產企業與經銷商的庫存及庫存管理的費用，導致支出大幅度增加。因為公司必須按照最大量庫存量建設或租用倉庫，某幾個月訂單處理員、物流作業員和相關設備閑置，而在季度末，大家手頭的工作又太多，拼命加班也處理不完，錯誤率與送貨延誤率增加。現在黃金酒的經銷商庫存成本就很高，在經濟危機時代，經銷商的資金壓力更加大，很有可能經銷商在不僅的將來會出現退貨浪潮。黃金酒的生產車間也面臨停產，這些生產工人沒活干了，但仍需要發工資。而2008年年底他們卻加班加點生產，按照勞動合同法，需要支付很多加班工資。因此黃金酒的管理成本在急劇上升。

如果是年底沖量，那曲棍球棒效應更為可怕，不論是什么原因，為了搶占經銷商庫存和資金也好、為了年關沖銷量也好，企業都會想方設法的給經銷商壓貨，而這種壓貨的銷量，對企業而言只是庫存的轉移并不是實際的銷售，但從銷售數據上它會增加當年的銷量，會讓領導“有信心”給明年下更多的任務，而另一方面這會增加明年的實際銷量，給業務人員更大的壓力，這就是年底年初銷售員大量流動的根本原因，留在年底是為了多拿獎金，年初離開是因為壓貨太多，新年度完成計劃壓力過大。很多企業開局不利，源于銷售隊伍不穩定與銷售士氣低落。現在還很難說黃金酒庫存巨大（6.3億左右）是2008年年底壓貨沖量造成的，因為我沒有收集早這方面的證據。